Структура в кулаке: создание эффективной организации
Шрифт:
Гипотеза 13: несоразмерности окружения побуждают организацию к избирательной децентрализации в дифференцированные рабочие созвездия. Ни одна организация не существует в равномерно динамичном, сложном, разнообразном или враждебном окружении. И ей не нужно реагировать на каждую вновь возникающую во внешней среде ситуацию (какие-то из них требуют немедленных действий, Другие можно оставить без ответа). Динамичные экономические условия могут потребовать органической структуры, даже если политические условия относительно стабильны. Враждебность со стороны профсоюзов, при сохранении Других условий, относительно благоприятных также может обусловить временную централизацию с последующей децентрализацией. А что происходит в отсутствие доминирующей контингенции, когда несоразмерности внешней среды требуют различных реакций структуры? Возьмем, к примеру, ситуацию неоднородности конкуренции крупной нефтяной компании:
МоЫ1 ОИиЕххоп могут вести непримиримую конкуренцию на всех перекрестках любого американского города, но эта конкуренция реально не угрожает ни
Этот пример говорит о том, что несоразмерности окружения побуждают организации дифференцировать структуру, создавать внутриорганизационные ниши – выше мы называли их рабочими созвездиями, – которые смогут находить решения, адекватные различным аспектам внешней среды (различным «субсредам»). [41] Каждое созвездие размещается на определенном уровне соответственно влиянию его субсреды на организацию – вблизи от вершины, если это влияние глобальное, на нижних «этажах», если влияние носит локальный характер. Высшие менеджеры нефтяной компании могут уделять внимание кооперации, а ее региональные менеджеры – конкуренции. Каждое рабочее созвездие получает право принимать решения, необходимые в его субсреде, и каждому позволено развивать структуру, требуемую для его процессов принятия решений. Например, одно созвездие в организации может быть структурировано органически с учетом динамичных условий деятельности, а другие, оперирующие в стабильных субсредах, структурируются бюрократически. Ранее мы видели это на примере венчурных команд, обособленных от остальных структур. Таким образом, диспропорции окружения побуждают организацию дифференцировать структуру и использовать избирательную децентрализацию по вертикали и горизонтали. Иначе говоря, она может одновременно централизоваться и децентрализоваться.
41
Конечно, это сродни тенденции к дивизионализации в условиях разнообразия рынков. Правда, в данном случае несоразмерности охватывают различные аспекты среды, а реакцией на них является дифференцирование структуры по функциональным специализациям (и часто вертикальное) вместо рыночного дифференцирования (часто горизонтального).
Справедливость данного утверждения наглядно продемонстрировали результаты выполненного специалистами Университета Макгилла исследования деятельности канадского филиала некой европейской звукозаписывающей компании. В филиале действовали два совершенно разных рабочих созвездия. Одно, расположенное в стратегическом апексе, состояло из высших менеджеров, прикомандированных к филиалу от европейской штаб-квартиры. Они обеспечивали связь с центром и ведали финансами, решали некоторые производственные проблемы (все относительно стабильные и простые вопросы). Но маркетинговые решения – в частности, относительно того, какие произведения каких канадских исполнителей записывать, – требовали хорошего знания местной эстрады, вкусов канадских слушателей, англо- и франкоязычных, канадских деятелей шоу-бизнеса. Также они требовали особой установки в принятии решений. С учетом трехмесячного жизненного цикла продукта («нет ничего более безынтересного, чем вчерашний победитель хит-парада») и максимальной динамики рынка предложений (с исполнителями «очень трудно находить общий язык»), маркетинг требовал свободного стиля принятия решений, то есть совершенно отличного от того, которого придерживались европейские менеджеры. Таким образом, второе рабочее созвездие было создано «этажом» ниже первого и наделена полной и неоспоримой властью над маркетинговыми решениями. Для его структуры слово «органическая» можно считать преуменьшением. [42]
42
Из работы, представленной в Мапаgement Policy 276-661, McGill University, November 1972.
Разговор о внешней среде лишний раз подтверждает ту точку зрения, что рассмотрение возникающих в специфических условиях разных типов структур гораздо полезнее, чем прослеживание непрерывных взаимосвязей между структурными и ситуационными переменными. Гипотезы 9 и 10, хотя и выраженные первоначально в терминах непрерывных взаимосвязей, представляются более убедительными, когда используются для выведения встречающихся в определенных условиях среды специфических типов структур. В частности, из нашего разговора можно вывести, как показано в нижеследующей матрице, четыре основных типа структур:
Простое стабильное окружение порождает централизованные
Сложная стабильная внешняя среда приводит к бюрократическим, но децентрализованным структурам, использующим с целью координации стандартизацию знаний и навыков. Поскольку организация выполняет вполне предсказуемую деятельность, она может полагаться на стандартизацию; поскольку речь идет о трудной для понимания работе, организация имеет возможность децентрализации. Власть должна передаваться высокообразованным профессионалам операционного ядра, которые хорошо разбираются в сложной, но вместе с тем однообразной деятельности. Типичные примеры такой структуры – многопрофильные больницы и высшие учебные заведения. [43]
43
Следовательно мы можем поспорить с Дж. Бейером и Т. Лодалем, утверждающими, что «если знания дают в университете, установленный продукт которого практически не меняется годами, то Централизация власти и бюрократический способ принятия решений будут эффективны для университета так же, как для других оперирующих в стабильной среде и имеющих стабильные технологии организаций» (Веуег апд, Ьос1а1г1, 1976 :109). Что касается бюрократических – да, но не централизованных. Даже учебное заведение, в котором студенты обучаются только латыни, древнегреческому языку и санскриту, не является централизованным. До тех пор, пока университеты дают неизменное (стабильное) знание, – а большую часть времени даже научное знание остается относительно неизменным, – они бюрократизируются и децентрализуются.
Если внешняя среда динамична и при этом проста, организации необходима гибкость органической структуры, но она может оставаться централизованной. Основным координационным механизм становится прямой контроль. Это характеристики предпринимательской фирмы, ищущей на рынке легкую для понимания, но динамичную нишу, которая позволит избежать бюрократизации. Предприниматель жестко контролирует деятельность организации, но у него нет оснований делиться властью с техноструктурой.
Если динамичное окружение одновременно является сложным, организации приходится децентрализоваться: наделять полномочиями менеджеров и специалистов, способных понять сложные проблемы, и позволять им гибко взаимодействовать в органической структуре, с тем чтобы они могли своевременно реагировать на непредвиденные изменения среды. Взаимное согласование оказывается главным механизмом координации. Его использование подкрепляется инструментами взаимодействий. В исследованиях в качестве примеров подобных структур называются NASA в период работы над проектом «Аполлон», корпорация Boeing и фирмы, специализирующиеся на производстве пластмасс. (Примечательно, что по терминологии А. Стинчкоума все это организации современной эпохи.)
Рыночное разнообразие, согласно гипотезе 11, может рассматриваться как третий фактор – то есть отдельное условие в дополнение к двухфакторной матрице. Четыре типа структур будут тяготеть к функциональности, если они оперируют на единых рынках, и к рыночной ориентации (по крайней мере на высших уровнях), если они диверсифицированы (при условии значительного эффекта масштаба и отсутствия критических функций). Поскольку, как мы видели в гл. 4, координация в рыночно ориентированной структуре достигается при помощи стандартизации выпуска, опосредованной системами контроля над исполнением, мы можем учитывать в этом третьем случае наш пятый и последний координационный механизм.
Аналогично можно считать, что гипотеза 12 налагает на двухфакторную матрицу еще одно особое условие. Крайняя враждебность побуждает каждый из четырех типов структур к временной централизации, независимо от исходной степени децентрализации. (Два типа из этих четырех являются относительно централизованными.)
Все перечисленные условия предполагают равномерность внешних сред или по крайней мере такие, которые можно считать равномерными (единообразными) в силу доминирования одной характеристики. Окружение либо сложное, либо простое, стабильное или динамичное, интегрированное или диверсифицированное, крайнее враждебное или благоприятствующее. Равномерность, в свою очередь, вынуждает дизайнера последовательно использовать проектные параметры. Гипотеза 13 отбрасывает посылку об единообразии, указывая, что на несоразмерность окружающей среды организация вынуждена реагировать дифференцированием структуры. Она создает ряд рабочих созвездий, избирательно децентрализует власть, наделяя их полномочиями, иерархически размещает каждую группу соответственно значению ее решений для всей организации, позволяет созвездиям проектировать собственные внутренние структуры согласно требованиям их конкретных субсред.