Структура в кулаке: создание эффективной организации

Минцберг Генри

Поточное производство

В фирмах, созданных для непрерывного производства текучих субстанций, Дж. Вудворд нашла особенную структуру. Чем вызвано отличие этих фирм от производителей массовой продукции? И почему Р. Хант относит их к фирмам, предназначенным «для решения проблем» и занятым только исключительными случаями?

Ответ надо искать, по-видимому, в превращении структуры: ее техническая система становится настолько отрегулированной, что ее состояние близко к автоматизму. Массовое производство, как правило, высокомеханизировано, но если выводы Дж. Вудворд справедливы, редко доходит до автоматизма. Поэтому работа в фирмах массового производства в высокой степени регламентированная, простая, однообразная и скучная, требует большого числа неквалифицированных операторов. Административная структура становится одержимой контролем: чтобы за всем следить и стандартизировать труд незаинтересованных в ней операторов, необходим большой штат контролеров, особенно технократов. Но автоматизация – которая, по данным Дж. Вудворд, наиболее распространена в поточном производстве – приводит к значительному сокращению числа неквалифицированных операторов, что напрямую

связано с темпами производства. Например, некоторые гигантские нефтеочистительные комплексы контролируются всего шестью операторами, обязанность которых – следить за поступающей на мониторы информацией; техническая же система работает сама.

Такие изменения в операционной рабочей силе обусловливают радикальную трансформацию структуры: операционное ядро «перерастает» состояние бюрократии, – становясь в определенном смысле абсолютно бюрократическим, абсолютно стандартизированным, но ядром без людей, – а администрация полностью переориентируется. Правила, инструкции и стандарты теперь создаются для машин, а не для рабочих. Машины, как бы ни принижалась их работа, никогда не чувствуют отчуждения. Поэтому исчезает необходимость в прямом контроле и технократической стандартизации, а вместе с тем и одержимость контролем. Но появляется коллектив технических специалистов, которые разрабатывают технические системы и следят за ними. Другими словами, автоматизация приводит к переменам в операционном ядре, к замене неквалифицированных рабочих, непосредственно связанных с технической системой, на обслуживающих ее квалифицированных сотрудников. В срединной линии структуры на место менеджеров и технократического персонала, контролирующих работу других, приходит вспомогательный персонал из профессиональных разработчиков, самостоятельно контролирующих свою деятельность. Эти перемены устраняют почву для многих конфликтов, свойственных фирмам крупносерийного производства. В поточных предприятиях отчужденные операторы не воюют с зацикленным на контроле менеджментом. Даже на стратегическом апексе «внимание руководителей компаний все больше концентрируется не на решении сиюминутных проблем предприятия, а на его будущем» (Згтоп, 1977 : 22-23). Специалистам не нужно находиться в постоянной боевой готовности. Когда речь идет о контроле над машинами, классическое противоречие между теми, кто советует, и теми, кто решает, отходит на второй план. Кто отдает приказы машине, ее конструктор или линейный контролер? Главное, чтобы решения принимались тем, кто обладает соответствующим знанием, а линейный он специалист или аппаратный – неважно.

Данные Дж. Вудворд о фирмах поточного (цикличного) производства попали «в самую точку», по крайней мере в том, что касается высокоавтоматизированных производств. [36] Дж. Вудворд пришла к выводу о том, что структуры этих фирм имеют органический характер. Их операционные ядра состояли в основном из квалифицированных вспомогательных рабочих, косвенным образом участвующих в создании продукта, например обслуживающего оборудование технического персонала. Как и в фирмах единичного производства, норма управляемости супервайзоров первого уровня в поточных производствах невелика, что опять-таки отражает потребность квалифицированных операторов в деятельности в «малых рабочих группах». Это обусловливает «более близкие и неформальные» взаимоотношения между оператором и контролером, чем в фирмах крупносерийного производства, что, возможно, «является важным фактором улучшения трудовых отношений» (р. 60).

36

Такого рода предположения не всегда справедливы. Например, цикличное производство сталелитейных компаний требует большого числа операционных работников. Их структуры, как мы увидим позднее, напоминают структуры массового производства. Так что выводы Дж. Вудворд можно считать верными для автоматизированного производства, но не поточного как такового, хотя для последнего как раз и характерна наибольшая автоматизация.

Из трех описанных Дж. Вудворд типов производства поточные производители в большей степени полагаются на обучение и индоктринацию и имеют самую высокую долю администраторов по отношению к операторам, что является отражением широкого использования вспомогательного персонала, разрабатывающего технические системы и выполняющего такие функции, как исследования и разработки. Обычно работа в них выполняется в небольших группах (командах и специальных группах); отсюда и данные о малой норме управляемости на средних уровнях. Дж. Вудворд также обнаружила, что в фирмах поточного производства различия линейных/аппаратных полномочий размыты, поскольку «крайне трудно разграничить исполнительную и консультативную ответственность» (р. 65). В одних фирмах аппаратные специалисты были включены в линейную структуру; в других «цепочка директив была как бы разорвана, а исполнительная ответственность возлагалась на штабных специалистов» (р. 65). Но это не имело особого значения; в любом случае линейные менеджеры имели те же квалификацию и знания, что и аппаратные специалисты; обязанности тех и других фактически тесно переплетались.

В фирмах цикличного производства наблюдалось резкое разграничение между разработкой продукта и операциями, в результате чего возникла структура из двух независимых частей: внутреннего кольца операторов стационарного оборудования, для которого характерны узкий взгляд на рабочие задания и строгий контроль над оборудованием; и внешнего кольца перспективных разработок (как товарных так и процессуальных), для которого характерны слабый контроль и упор на социальные отношения. Такое двухчастное устройство структуры помогало сдерживать конфликты, во-первых, потому что техническая система отделялась от социальной, в отличие от массового производства, которое ставит их в прямую конфронтацию (здесь же люди свободны, до тех пор пока осуществляется строгий контроль над функционированием машин), а во-вторых, потому что узкое видение не пересекалось с долгосрочным планированием. Еще один важный источник конфликтов иссякал вместе с размывом линейных/штабных различий.

На стратегической апексе фирм поточного производства Дж. Вудворд увидела тенденцию перехода от принятия решений отдельными ответственными лицами к «управлению с помощью комитетов». В мелко- и крупносерийных производствах данная тенденция отсутствовала. Также обнаружилось,

что на стратегической вершине таких организаций имеет место высокая норма управляемости, что могло объясняться способностью нижестоящих специалистов принимать многие ключевые решения и, следовательно, высвобождением высших руководителей, которые получают возможность контролировать большое число подчиненных. Вероятно, комитеты высшего уровня должны были обеспечивать главным образом координацию, санкционируя сделанный на нижних уровнях выбор.

Итак, главным фактором изученных Дж. Вудворд фирм поточного производства оказалась автоматизация технических систем. По-видимому, автоматизация приводит организацию в «постбюрократическое» состояние:

техническая система полностью регулируется, но не людьми, а машинами; социальная же система – в основном вне операционного ядра – не нуждается в контроле посредством правил, и потому структура может быть органический и использовать для достижения координации взаимное согласование между специалистами (экспертами), поддерживаемое инструментами взаимодействия. Таким образом, фундаментальное различие между фирмами массового и поточного производства состояло, видимо, в том, что, хотя те и другие стремились регулировать операционную деятельность, автоматизировать ее могли только поточные производители. У крупносерийных производителей, вынужденных управлять множеством сотрудников, вырабатывается «контрольный менталитет», что приводит к всякого рода конфликтам. Регулируя главным образом функционирование механизмов, поточные производители сталкивались с меньшим количеством конфликтов.

Познакомив вас с этими выводами, мы можем представить три основных гипотезы о взаимосвязях между структурой и технической системой.

Гипотеза 6: чем больше регулируется техническая система, тем сильнее формализована операционная деятельность и бюрократизирована структура операционного ядра. Когда техническая система становится более регулируемой – то есть разбивается на простые, узкоспециализированные задачи, отнимающие свободу действий у тех, кто использует эту систему, – операционная деятельность превращается в однообразную и предсказуемую. Как следствие, ее легко специализировать и формализовать. Контроль становится обезличенным, в конечном счете механистическим, поскольку разрабатывающие рабочие потоки аналитики все больше отбирают власть у неквалифицированных рабочих операционного ядра и у инспектирующих их деятельность менеджеров. Все эти взаимосвязи четко показаны в проведенном Дж. Вудворд исследовании массового производства. А что можно сказать в этом смысле о поточном производстве? По данным Дж. Вудворд, его техническая система является почти полностью управляемой – то есть автоматической. Тем не менее она характеризует структуру фирм поточного производства как органическую. Дело в том, что она имеет в виду административные структуры, в которых функционируют люди. А их операционные ядра можно назвать в известном смысле всецело бюрократическими: в плане производства (но не техобслуживания) они абсолютно стандартизированы, но просто не содержат живой рабочей силы.

Гипотеза 7: чем сложнее (труднее для понимания) техническая система, тем более развита неоперационная структура, – в частности, многочисленнее и профессиональнее вспомогательный персонал – тем избирательнее децентрализация (по отношению к специалистам персонала) и тем шире использование инструментов взаимодействий (для координации деятельности специалистов). Если организация использует сложное оборудование, ей придется нанять таких специалистов, которые разбираются в нем, могут его конструировать, закупать, модернизировать. Она должна предоставить им значительную власть над принятием решений относительно использования оборудования. Принятие же решений специалистами предполагает их совместную деятельность в командах или группах. Следовательно, логично было бы предположить, что в организациях со сложными техническими системами доля специалистов относительно велика, что на средних уровнях в небольших организационных единицах широко используются инструменты взаимодействий, а децентрализация происходит избирательно – то есть вспомогательный персонал получает право принятия технических решений. Ко всем этим выводам нас приводит исследование Дж. Вудворд, в частности ее данные об отсутствии сложной структуры персонала в фирмах единичного производства, обычно владеющих несложными техническими системами, и о наличии этих особенностей в фирмах поточного производства, обладателях самых сложных технических систем.

Гипотеза 8: автоматизация операционного ядра превращает бюрократическую административную структуру в органическую. Мы уже затрагивали эту гипотезу, когда говорили о массовом производстве. Организации, в которых количественно преобладают занятые неквалифицированным однообразным трудом операторы, насквозь пронизаны межличностными конфликтами. Как отмечает Дж. Вудворд, это вызвано главным образом внутренней несовместимостью технической и социальной систем. Что хорошо для производства, не всегда хорошо для производителя. В результате фирмы массового производства зацикливаются на контроле, полагая, что условием выполнения рабочих заданий является неусыпный присмотр за сотрудниками и система взысканий. Менталитет контроля распространяется не только на операционное ядро, но влияет на все уровни иерархии, от инспекторов первого уровня до стратегического апекса. Контроль становится лозунгом организации в целом. Высшие руководители следят за менеджерами срединной линии, те – за операторами и аппаратными специалистами, а последние разрабатывают системы, которые контролируют всех и каждого. Автоматизация же не вызывает усиления контроля над деятельностью операционного ядра; как мы видели, она устраняет источник многих социальных конфликтов в организации. [37] Кроме того, исходя из последнего допущения, автоматизированные технические системы, будучи очень сложными, требуют увеличения доли специалистов. Между собой эти люди обычно общаются неформально и для координации используют инструменты взаимодействий. А это самый гибкий из проектных параметров. Таким образом, автоматизация операционного ядра приводит к всевозможным изменениям административной структуры, которые делают ее более органической.

37

Позднее вы увидите, что в организации с автоматизированным операционным ядром возникают другие конфликты, в частности между разными специалистами. Но это не ведет к возрождению менталитета контроля; скорее, конфликты вызывает отсутствие контроля.