Структура в кулаке: создание эффективной организации
Шрифт:
ВЛАСТЬ
Организации далеко не всегда принимают диктуемые им безличными условиями (возрастом и размером, используемой технической системой, стабильностью, сложностью, разнообразием и враждебностью внешней среды) условия. В дизайне структуры важную роль играют и факторы власти, особенно наличие внешнего контроля над организацией, личных потребностей различных ее членов и текущей моды, присутствующей в культуре, в контексте которой действует организация (по сути, речь идет о власти социальных норм). Факторы власти можно описать в трех нижеследующих гипотезах.
Гипотеза 14: чем жестче внешний контроль над организацией, тем более централизованной и формализованной является ее структура. В ряде исследований об общественных и частных организациях
Кроме того, внешний контроль заставляет организацию действовать особенно осмотрительно. Поскольку ей приходится обосновывать свое поведение перед внешними контролерами, она старается его формализовать. Если принятые решения оспариваются, на этот случай имеются формальные, письменные коммуникации и разнообразные доклады и отчеты. Правила гарантируют справедливое отношение к клиентам и сотрудникам. Внешний контроль может также привести к бюрократизации структуры, предъявляя к ней требования более строгие, чем при обычной подотчетности. Например, тогда как независимая фирма вольна выбирать поставщиков и клиентов на открытом рынке, штаб-квартира может уведомить дочернюю компанию, что та должна покупать материалы у другой ее дочерней компании, а кроме того, что менеджеры двух дочерних фирм должны вместе заблаговременно планировать поставки, чтобы избежать перепроизводства или дефицита сырья. Материнская или правительственная организация может настаивать на применении стандартов к целому ряду подконтрольных ей организаций. Она может потребовать всего чего угодно – от использования общего логотипа или корпоративного символа до введения общей системы управления информацией или регулирующих процесс закупок инструкций. В случаях когда крупные корпорации поглощают предпринимательские фирмы с органическими структурами, в них разрабатываются органиграммы, конкретизируются должностные инструкции и отношения подотчетности, внедряется планирование действий и другие бюрократизирующие структуры.
Наконец, согласно гипотезе 14, из двух организаций одного размера и возраста, использующих одинаковые технические системы и оперирующих в одной внешней среде, структура той, что подвергается более жесткому внешнему контролю (со стороны государства, материнской организации, профсоюзов), является более централизованной и более формализованной. Конечно, это очень интересный вывод для обществ, в которых все больше и больше независимых организаций поглощаются гигантскими конгломератами – крупным бизнесом, растущим государством, развивающимся рабочим классом. Потеря независимости означает не только уступку власти внешнему контролеру, но и существенные перемены в структуре организации, независимо от ее внутренних потребностей: на стратегическом апексе концентрируется больший объем власти, ужесточаются процедуры относительно рабочей силы, стандартизируются процессы труда, увеличивается доля формальных коммуникаций, регулируемой отчетности, Ширится планирование и ослабляется приспособляемость.
Другими словами, централизация власти на социальном уровне приводит к централизации власти на организационном уровне и к бюрократизации в ее использовании.
Гипотеза 15: стремление к власти членов организации приводит к излишней централизации структуры. Все члены организации обычно стремятся к власти, к контролю если не над другими людьми, то хотя бы над решениями, влияющими на процесс своего труда. Менеджеры стратегического апекса поддерживают централизацию по вертикали и горизонтали; менеджеры срединной линии – вертикальную децентрализацию, по крайней мере на своем уровне, и горизонтальную централизацию с целью сохранения власти внутри линейной структуры; аналитики и вспомогательный персонал предпочитают горизонтальную децентрализацию, позволяющую им лишить части власти линейных менеджеров; операторы стремятся к вертикальной и горизонтальной децентрализации вплоть до операционного ядра.
Но кости в этой игре во власть налиты свинцом. Эффективное функционирование организации обычно требует иерархической структуры и некоторой степени формального контроля. А при этом власть, естественно, передается линейным менеджерам, в противовес штабным специалистам и операторам, и аккумулируется в руках руководителей стратегической вершины. Мы видели,
Гипотеза 16: мода обусловливает принятие структуры своего времени (и своей культуры), иногда даже вразрез с интересами организации. В упоминавшемся в связи с гипотезой 2 исследовании А. Стинчкоума предполагается существование такого явления, как «структура своего времени», – то есть структура, к которой склоняются все возникшие в определенную эпоху отрасли. Но в его исследовании также показано, что структуры не ограничены рамками эпохи; иначе говоря, некоторые организации сохраняют структуры, которые являлись наиболее предпочтительными в давно прошедшие времена. Подразумевается, что возникшая новая структура подходит одним организациям, но не годится другим.
Очевидно, что многие организации не учитывают этот момент, поскольку мода – власть норм культуры, в которой действует организация, – по-видимому, играет важную роль в структурном дизайне. Возможно, нам нравится думать, что на организации влияют только такие факторы, как возраст, размер, техническая система и внешняя среда, но уж никак не расположившаяся неподалеку фирма огаех 1пс. Но очень многое говорит как раз об обратном.
Проблема частично связана с тем, что коммерческие периодические издания и консультационные фирмы активно популяризируют модные веяния. Как отмечает Т. Уистлер, «раздавая тут и там универсальные рецепты, они зарабатывают деньги и славу. Говоря языком экономики, спрос есть всегда – со стороны руководителей, ищущих совета, простого решения, единственно верного пути» (У/Ызйег, 1975 : 4). В Париже расположились салоны высокой моды, а в Нью-Йорке офисы «высоких структур», консультационных фирм, которые несут клиентам последнюю высокую структурную моду – долгосрочное планирование (ЬКР), управленческие информационные системы (М/5), управление по целям (МВО), организационное развитие (0.0).
В 1960-е гг. обозреватели, специализировавшиеся на менеджменте, провозгласили «скорый конец бюрократии» (цитируя заголовок статьи Уоренна Бенниса (Вептз, I 1966)). И многие организации приняли это всерьез, некоторые – к своему несчастью. Поэтому когда П. Лоуренс и Дж. Лорш описывают не отличающуюся высокой производительную контейнерную фирму, которая пыталась использовать менеджеров-интеграторов – очень модный инструмент органической структуры – в простой, стабильной внешней среде, мы понимаем, что организация пошла на поводу у моды, что отразилось в проектировании неподходящей ей структуры. Со времени выхода статьи У. Бенниса стало очевидным, что бюрократии жили, живы и будут жить. Во всяком случае до тех пор, пока организации растут и развиваются, налаживают массовое производство, находят простое стабильное окружение, чтобы «выпестовать» свои стандарты. Наверняка эти статьи не были бы опубликованы, а ораторы не добрались бы мест проведения конференций, чтобы поведать о «единственном верном пути», если бы типографии и авиакомпании не были структурированы, как бюрократии. Сегодня мало кто (если таковые вообще найдутся) оспаривает жизнеспособность бюрократий.
В XX в. колебания между централизацией и децентрализацией крупнейших американских корпораций напоминали колыхания подола платья. Но тенденция к дивизионализации, с тех пор как йи Роп^п Сепега1 Мо1огз ввели эту моду в 1920-х гг., только набирала силу. Изучая перечень компаний из списка «РоЛипе 500», Р. Румельт обнаружил не только факты в пользу хорошо известного утверждения А. Чандлера (С1гапс11ег, 1962) о том, что «структура следует за стратегией», но и в пользу утверждения, что «структура также следует за модой» (КитеН, 1974 : 149). Использование дивизиональной формы увеличилось с 20% в 1949 г. до 76% в 1969 г. Но далеко не всегда ее применение было вызвано диверсификацией рынка (одно из возможных истолкований гипотезы 11): «До начала 1960-х гг. принятие товарно-дивизиональных структур в большой степени зависело от административного давления диверсификации, но ...позднее дивизионализацию стали воспринимать как норму и менеджеры стремились к реорганизации по товарно-дивизиональной специализации, чтобы соответствовать нормативной теории, а не в силу реальной административной необходимости» (р. 77).