Такой разный коучинг!
Шрифт:
И вот здесь последовало предложение, от которого я не смогла отказаться. Бывают ли у вас моменты, когда вы ощущаете, что принимаете поворотное решение? Вроде все стоит на своих местах, знакомые люди кругом, налаженные отношения, понимание себя и других, а вот из подсознания идет сигнал, такой тихий – все изменится, ты изменишься. Физики называют это точкой бифуркации – когда процесс может пойти в ту или иную сторону и нельзя предсказать в какую. И это нельзя назвать вызовом, который тебе бросают, а ты так красиво его принимаешь: поднял перчатку, сел на коня, взял копье и поскакал. Нет. Фанфар, герольдов и флагов не было. Была другая история – «верю – не верю». Иду зряче – или иду вслепую. Но жизнь никогда не дает зависнуть в точке бифуркации – она же не останавливается,
…жизнь никогда не дает зависнуть в точке бифуркации – она же не останавливается, пока ты размышляешь.
Почему я согласилась стать генеральным директором Торговой сети в момент ее полного преобразования? Произошло это в начале четырнадцатого года. Да, уговаривали, у Игоря была такая присказка: «А больше некому. Вот надо сейчас это сделать – и всё». Почему, почему, почему я согласилась? Я же очень не хотела, это не мое. Этот вопрос все время всплывал в коучинговых сессиях. Если честно, то я и сейчас не знаю ответа. И даже когда назначение произошло, я долгое время вообще не осознавала своей новой позиции, не видела себя в ней. Такое отстраненное состояние: должность сама по себе – я, Наталья Ключникова, сама по себе. Даже придумала себе другое название должности: не генеральный директор, а управляющий директор.
Умеете ли вы работать в напряжении, перегрузке, перегреве? Я вот думаю: если нас заменить искусственным интеллектом, будет ли он попадать в такие состояния? Ведь это не перегрузка сети, когда вырубили – включили. Мы нагреваемся в разных местах, даже в тех, о существовании которых не подозревали. И это такой путь к кризису. Преддверие, точнее – коридор. Когда ты видишь движение вперед, времени на рефлексию нет – давление есть, такое ощутимое подталкивание, как версия знаменитого анекдота про две морковки. С моей точки зрения, анекдот варварский, но очень точно отражает суть менеджерского пути в состоянии «коридор действия».
Смутно ощущаемое недоверие к себе и своим возможностям было загнано в подполье. Да, я знала только в теории как устроен весь бизнес Торговой сети. Но день пошел за два, и пришлось во всем разбираться. Да еще и собственное внутреннее сопротивление преодолевать: ведь до того прекрасно себя чувствовала.
Я решила вопрос с материнскими обязанностями: удостоверилась, что сидеть дома не мое. Я убедила себя и до сих пор считаю, что главное не количество проведенного времени с ребенком, но качество. Я готовила выходные, чтобы мы куда-то ездили, играли, узнавала про развивающие игры. А постоянно с ребенком была няня, этого было достаточно. И на работе я тоже замечательно себя ощущала. В период с одиннадцатого по конец тринадцатого года шел поступательный профессиональный рост. Новые области я осваивала очень хорошо: изучала, что такое организационное развитие, мы с коллегами ходили на курсы по логистике, читали серьезные книги, все дружно сдавали экзамены. Мне казалось, что мы выстраиваем долгосрочную перспективу, создаем производственную систему в Торговой сети. То есть на самом деле делаем то, что знаем, в чем уверены. …Но что такое увидел из своего будущего Игорь, что его диагноз был «все не так, ребята»?
Тут мы выходим на такой сложный вопрос, как отношения владельца и бизнеса. С точки зрения наемного руководителя, даже верхнего эшелона, все выглядит совсем по-другому. Тебе нужна цель, ты ее декомпозируешь на задачи, задачи решаются. И ни о каких знаках вселенной или дуновениях из будущего речь не идет. Мы шагаем по плоскости: видим маневр, понимаем количественные показатели, подсчитываем KPI. Но в нас нет того предпринимательского огня, который обостряет нюх, хотя временами сбивает наводки. Вот этот огонь внутри, такая жажда, и создает потом дополнительные измерения.
А может быть, разгоревшийся внутренний кризис владельца провоцирует его перенести недовольство на состояние части компании, увидеть, что она застряла и повторяет одно и то же? И он сам тоже должен вырваться из повторения пройденного. При этом он понимает, что изменения, приносимые цифровизацией, неизбежны и близки, а инерция так велика, что не проходит импульс. Хорошие психологи говорят – и я склонна им верить, – что пока не прогорит предыдущая стадия ситуации, отношений, истории, невозможно появление, рождение истинного нового. Так что же Игорь видел, так и останется риторическим вопросом, который я обращаю даже не к нему – к себе. Чего не вижу или не видела я? Вот тут коучинговый принцип «я – ок, ты – ок» разворачивается в полную силу. Но до этого понимания надо было дожить и дойти.
До часа Х – моего назначения на должность – мне все нравилось, все устраивало. Главное, была такая железобетонная внутренняя уверенность, что я права. Кто из читателей бывший отличник, выходи! Узнаете себя? Да, я профессиональная отличница и групповой лидер – вот такое правильное сочетание природы, генов, воспитания и образования. Я всегда чувствовала себя правой. То есть я точно знала, как правильно. Самое любимое высказывание: «Правильно так, а вот так – неправильно». А в голове симфония: я точно знаю, я менеджер; я им сказала, они сделали в ритме «упал – отжался». Я себя устраивала на 110 %. Когда ты привык, что у тебя все получается, что задачи ты умеешь решать, вот тут привет коллегам-математикам, это прекрасное ощущение. Но прыгнуть в другое измерение оно не позволяет. И тогда ты с такого разгона влетаешь в ту другую себя, о которой не подозреваешь.
В гамме человеческих потребностей, которые не хочется выстраивать в иерархическую пирамиду, есть та, которая меня цепляет за живое. Быть востребованным, быть нужным. И если еще к этому добавляется ощущение масштаба задач, значимости собственного участия, чувство перспективы, в тебе поднимается сила. И на ее подъеме ты слегка теряешь фокусировку, а может быть, просто начинаешь видеть больше, восприятие меняется. При всей нашей образованной и выпестованной рациональности мы просто человеческие существа, которые принимают сложные решения. И подводная часть айсберга ох как велика.
Игорь говорил мне, что я ему нужна, а во мне эхом откликалось: я нужна как поддержка, переводчик с визионерского, как второй в тандеме, и компании нужна – я же всех знаю, со всеми в отношениях, чувствую общий дух и силу. В такой ситуации выходишь за рамки рациональности, прагматизма. Потому что пробуждается другое чувство – вера. Никакие, даже самые, на первый взгляд, незначительные изменения в компании не обходятся без того, чтобы в авангарде шли люди, объединенные верой. Часто эта вера страдает близорукостью по отношению к возможным последствиям, но на то она и вера, чтобы помочь переплыть море, перейти перевал, разобрать завалы, пройти зоны турбулентности и туман неизвестности. Я верила в видение Игоря тогда, как и сейчас, верю в его гений. Наверное, многие люди из ближайшего окружение Стива Джобса тоже много могут рассказать о своих сомнениях и вере, раздражении и чувстве потери личной цели.
При всей нашей образованной и выпестованной рациональности мы просто человеческие существа, которые принимают сложные решения.
Но ощущение, что ты встал плечом к плечу с лидером в попытке преобразования привычного и хорошо знакомого, дорогого стоит. Я иногда задумывалась – может, нужно было отказаться и вернуться домой к сыновьям? Но это уже гипотеза по отношению к прошлому, а значит, не имеет смысла. И теперь я думаю, что не смогла бы сидеть дома, – слишком много энергии, которая требует выхода и приложения, слишком долго я была в ядре растущей с огромной скоростью компании, была частью этого роста. Я «укушенная» – и это остается навсегда как огромный опыт и душевная связь.