Такой разный коучинг!
Шрифт:
15 сентября мы отмечали мои 15 лет работы в компании. Я была уже заметно беременна вторым ребенком и смотрела на любимых технониколевцев с ощущением, что стою на пороге другого этапа жизни, когда можно будет уйти с головой в материнство. Пришло огромное число людей, чуть ли не весь офис на Гиляровского. Был концерт: коллеги читали стихи, пели песни, говорили слова, от которых нельзя было не прослезиться. Я и плакала, и смеялась. Родной дом, родные люди. Так хорошо. Коллеги из финансовой службы переделали слова песни «Лаванда», и лестный для меня припев до сих пор звучит в ушах. Такое событие, когда тебе кажется, что ты готова обнять мир и он тебя обнимает, – чистая и большая радость.
Дальше мои планы были просты: заниматься детьми, собой, домом. Бросить работу, быть мамой. Но, видимо,
Но я сохранила в памяти эту удивительную ноту, которая звучала в общей радости, ноту предощущения будущего. Острую – потому что на самом деле оно неизвестно. Тонкую – потому что мы так погружены в текущую повседневность, что можем и не заметить его наступления. А будущее такое – оно иногда приходит с одним-единственным телефонным звонком…
…будущее такое – оно иногда приходит с одним-единственным телефонным звонком…
Если я и напевала песенку про то, что «Ты у меня одна…», то только от удовольствия жить детско-домашней жизнью. И не предполагала, что этот мотив зазвучит по-другому. Ровно через четыре месяца, 15 января 2011 года, мне позвонил Игорь Рыбаков. Надо сказать, что компания родилась в 1992 году в студенческом общежитии МФТИ, основатели Сергей Колесников и Игорь Рыбаков набирали сотрудников из ближайшего окружения, так что все ее ядро составляли люди молодые, очень умные, очень решительные – они и сейчас на ключевых постах в компании. Я появилась в компании в 1995 году, привела меня туда Жанна Махоткина, ныне финансовый директор корпорации. На тот момент ни у нее, ни у меня не было специального экономического образования. Я была выпускницей факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ имени Ломоносова. Все остальные квалификации добирала по ходу работы. И в этом мощном ядре была такая связь между нами, что мы понимали друг друга с полувзгляда. Просто не могу здесь об этом не сказать, иначе будет трудно понять остальное. Можно сформулировать и так: росли вместе – мы и компания.
В этой главе моему взаимодействию с Игорем Рыбаковым будет посвящено много строк. Есть люди, которые предопределяют поворот вашей жизни, и не всегда плавный. Их нельзя отнести ни к одному знакомому и понятному типу. Мне не всегда ясно, откуда и как к Игорю приходят идеи и мысли, которые вначале он даже не очень четко формулирует. Но знаю от многих людей, которые работают с похожими лидерами-визионерами: проблема та же. Наверное, такие люди и в самом деле генерят огромное количество вариантов будущего, а выдают нам только минимальную часть. В любом случае, как бы это ни трактовалось научно или паранаучно, поле напряжения, поле вероятностей рядом с ними усиливается. И ты бурно меняешься – или медленно, но все равно изменяешься. Концепцию поля, как и идею потока, я поняла и приняла потом, когда стала учиться коучингу. А пока жизнь казалась очень понятной. Но…
В январе Игорь Владимирович начал звонить мне упорно, настойчиво. После первого звонка в середине месяца он звонил каждую неделю. И мы с ним встретились: «Ты мне нужна, ты мне нужна в «ТехноНИКОЛЬ», ты мне нужна в сети. Выходи!» А мне надо было решить проблемы со здоровьем сына – это мы с ним обсудили, и давление исчезло, ведь, как отец четверых детей, он прекрасно понимает, что такое здоровье малыша.
В итоге 6 мая 2011 года я вышла на работу. В декретный отпуск я уходила финансовым директором Торговой сети «ТН», но возвращаться на ту же должность не хотела, тем более что моя преемница прекрасно справлялась с задачами. Я вышла в «непонятный» менеджмент – тот, который сама и должна была создать. Мысли мои крутились возле слова «развитие». При этом я чувствовала себя немного внешним человеком. Я же все, ушла, а теперь надо было
Бывает так: вот вас захватывает поток, но ни границ, ни финишной черты вы не видите, даже не знаете, будет ли она. Поначалу это кажется увлекательной игрой, где ты можешь реализовать все, что уже знаешь и умеешь. А оказывается, что не знаешь, не умеешь прежде всего работать с собой. И внутренние неизвестные начинают умножаться на внешние неизвестные. Это я к тому, что запрос на коучинг не рождается из благости, радости или расслабленности, из любопытства. Только из напряжения. Но в 2011 году до истинного напряжения было далеко.
…запрос на коучинг не рождается из благости, радости или расслабленности, из любопытства. Только из напряжения.
У Игоря была мысль: в Торговой сети должны быть две опорные точки: первая – продажи и маркетинг; вторая, «бэковая» функция – закупки и логистика. Но есть и третья необходимая функция – организационное развитие, развитие и подготовка людей. То, что пронизывает и объединяет всю компанию. На тот момент в Торговой сети было 2 тысячи человек, распределенных по всей стране и за ее пределами. Для современного бизнеса это серьезный актив. На мой взгляд, в производственном подразделении основной актив составляют все же технологические линии, а люди обеспечивают их работу. В торговой организации все наоборот – люди двигают дело.
И с ними надо уметь взаимодействовать, поддерживать их в правильном, мотивированном состоянии. А «бэковые» функции были интересны с точки зрения бизнес-процесса – как сделать так, чтобы эта система была именно производственная. Тут имелось много пространства для создания нового, включения творческого процесса, ведь прежде чем прийти к унификации чего-либо, надо с этим разобраться, понять внутренние движки, чтобы новые бизнес-процессы не вдавливались, но втягивались в компанию.
Было очень интересно. Множество задач я решаю именно через людей: разговариваю с людьми, люблю людей, доверяю им, и мы вместе делаем. Это был такой неосознанный коучинговый подход – конечно, тогда с сильными директивными нотками, но тем не менее он работал. Если бы еще пару лет мы бы побыли в таком состоянии «пересборки» на лету, может быть, получилось бы нечто ценное, более «плотное», чем в результате сложилось. Тринадцатый год был успешный, удачный с точки зрения и инвестиций, и заработка, и общего взаимодействия между производственным подразделением и торговой сетью.
И тут визионерство Игоря сыграло свою роль: он видел нечто великое, принципиально иное за горизонтом. Ощущал движение каких-то других потоков. Но весь объем энергии радикального преобразования пришелся на Торговую сеть. Игорь начал реструктуризацию, сменил директора, ввел новый менеджмент. После красоты, которая происходила весь одиннадцатый, двенадцатый, тринадцатый год, потянулись четыре страшных месяца: с конца тринадцатого до начала четырнадцатого. Новые топ- менеджеры вступили в резкий конфликт с нашей корпоративной культурой, они почувствовали себя захватчиками в покоренном городе. Такое бывает, когда владелец соблазняется яркой энергией и убежденностью наемного руководителя и дает ему карт-бланш. Но нам-то была видна другая картина.
О чем, собственно, мы и сказали Игорю в какой-то момент. И попали внутрь «квантового скачка». Всем, кто еще не «скакал», рекомендую: выброс в неизвестное поле с неизвестными ориентирами очень многое откроет в вас самих. Трудно назвать то, что вы получите в результате, лучшей версией себя, но это будет какая-то принципиально иная версия, словно вам внутрь добавят измерения и вы по-другому увидите мир вокруг. Но до подобных философских размышлений в тот момент было очень далеко. Мы попали в эпицентр взрыва. Игорь увидел, что происходит, принял решения, мы были рядом и, в полном соответствии с принципом «инициатива наказуема», стали ответственны за новый период. Мы не откатились к устойчивому состоянию предыдущего года – напротив, идея была создать другую форму существования, отдельную дистрибуционную компанию с онлайн-продажами.