Технологии продаж B2B. Прокачиваем навыки продавцов на примере IT-сферы

Ващенко Андрей

Специфика подготовки продавцов в России подталкивает их поддерживать у покупателей иллюзии и завышенные ожидания от софта до момента подписания договора купли-продажи. Заказчики, улыбаясь, платят за обещание чуда, а потом другие сотрудники отвечают за суровый реализм внедрения.

Магическое восприятие софтверной продукции коллективным ЛПР в корпорациях рождает завышенные ожидания и практически гарантирует последующее разочарование. Нам казалось, а оказалось. Негативная трансформация ожиданий покупателей по мере обсуждения или реализации сделки по покупке софта является основной причиной:

• конфликтов;

•

жестких переговоров;

• утраты доверия с представителями покупателя;

• расторжения сделок на самом последнем этапе в особенно вопиющих случаях.

Разочарование часто приводит к полной утрате взаимного доверия, и почти согласованная сделка разрушается. Именно поэтому вам и вашим продавцам стоит внимательно прочитать эту книгу!

Лучших продавцов софта в нашей стране не хватает на все ИТ-компании. Проектные методы управления продажами, вместо того чтобы снизить дефицит ценного персонала, только усугубляют ситуацию. У одного умного семь клиентов недовольны. Большинство сотрудников отделов продаж – молодые балбесы с квалификацией чуть выше среднего в целом по стране. Эдакие Роны Уизли на минималках, не способные понять специфику клиента и то, как ему на самом деле может помочь продаваемый софт.

У Аллы Пугачевой есть старая песня «Волшебник-недоучка». Ее слова хорошо описывают квалификацию, мотивацию и реальные действия среднестатистического сотрудника отдела продаж в ИТ-компании:

Даром преподавателиВремя со мною тратили.Даром со мною мучилсяСамый искусный маг.Да, да, да!Мудрых преподавателейСлушал я невнимательно.Все, что ни задавали мне,Делал я кое-как.

Поэтому руководители софтверных компаний первыми внедряют любые новые программы, нейросети или роботов, чтобы избавиться в продажах от человеческого фактора.

Выводы

1. Магическое мышление очень распространено среди российских руководителей, принимающих решения об автоматизации или цифровизации своего бизнеса. Ваши корпоративные покупатели ждут от вас чуда! Нет чуда – нет доверия.

2. Подготовка сотрудников отделов продаж софтверных продуктов требует корректировки с учетом внутреннего цикла принятия решения о покупке софта у корпоративных заказчиков. Особенно нуждается в модернизации система работы с возражениями корпоративных заказчиков.

3. Изучение приемов работы лучших и худших продавцов в вашей компании – основа развития внутрикорпоративной методологии профпереподготовки сотрудников.

4. Создавайте библиотеку тренерских приемов и техник (внутренних и внешних специалистов) как фрагменты готового платья, которые подгоняются на клиенте во время примерки.

Раздел 2. Обучение работе с возражениями с учетом ошибки выжившего

Типичная модель обучения продавцов в софтверных компаниях – попытка подражать лучшим в стиле «Смог я – сможешь и ты! Делай как я» (рис. 1). Это типичная ошибка выжившего, которую с удовольствием описывают в многочисленных автобиографиях чемпионы, герои и баловни судьбы.

Рис. 1

«Википедия» дает следующее определение данного феномена: «Систематическая ошибка выжившего (англ. survivorship bias) – разновидность систематической ошибки отбора, когда по одной группе объектов (условно называемых “выжившие”) данных много, а по другой (“погибшие”) – практически нет.

Если мы изучаем лишь то, что нам доступно, мы искажаем реальность и от нас ускользают истинные причины проблем.

Ошибка выжившего – распространенное когнитивное искажение, в основе которого лежит непонимание причины и следствия. Человек находит закономерность в наборе данных, но не учитывает вероятность простого совпадения. Например, то, что некоторые основатели известных компаний бросили учебу в университете и стали успешными, является совпадением, поскольку не обязательно этот факт привел их к такому результату (рис. 2).

Рис. 2

Идеологию ошибки выжившего лучше всего иллюстрирует работа авиаконструкторов, работавших над повышением надежности и стойкости самолетов.

Американская армия теряла много самолетов в боях. Чтобы решить проблему и уменьшить потери, командование поставило перед математиком Абрахамом Вальдом задачу: придумать, как укрепить конструкцию, перераспределив бронезащиту на самолетах. Полностью забронировать машины нельзя, иначе они просто не полетели бы, поэтому требовалось найти самые уязвимые места.

Военные инженеры рекомендовали укреплять наиболее поврежденные части вернувшихся самолетов. Однако Абрахам Вальд математически доказал, что если самолет смог вернуться на базу, то попадания в пострадавшие части не критические. Он рекомендовал авиаконструкторам бронировать те места, где у вернувшихся из боя машин не было повреждений (рис. 3).

Рис. 3

Попробуйте перенести эту ситуацию на обучение продавцов. Тысячи сотрудников в отделах продаж пытаются уговорить клиента заключить сделку, но получается это у ничтожного меньшинства. Успешного продавца можно сравнить с самолетом, вернувшимся из боя. В самолет стреляли зенитки, а продавца «обстреливали» возражениями потенциальные клиенты.

Везучий продавец преодолел возражения и вернулся с закрытой сделкой в офис. Увы, это не означает, что он умелый. Неудачливый продавец не смог грамотно преодолеть возражения клиента и сорвал сделку, как самолет, упавший после критических повреждений фюзеляжа и механизмов.

Если в процессе обучения использовать удачливого продавца как эталон и пытаться заставить остальных сотрудников повторять его действия, то вероятность успеха не изменится: кому-то повезет, кому-то – нет. Это не системное изменение в работе отдела продаж, а типичное искажение восприятия, ошибка выжившего, результат удачи. Попытка ловить удачу за хвост подталкивает РОПов покупать у инфобизнесменов мотивирующие плакаты и железные рынды для закрытия сделок, дарить лучшим продавцам железные яйца на веревочке.