Теряя невинность. Автобиография
Шрифт:
Еще утром я продумывал, как обстоят дела в нашем бизнесе. В преддверии одиннадцатого сентября дела шли великолепно, и virgin atlantic продолжала историю своих успехов. singapure airlines стала нашим партнером, заплатив при этом рекордные lb600 млн. за 49% акций в марте 2000 года; мы оставались единственной прибыльной авиакомпанией, осуществлявшей перелеты через северную часть Атлантического океана в 2001 году. У нашей фирмы дела шли отлично, в то время как другие боролись с бесконтрольными издержками, плохим обслуживанием и стареющим самолетным парком.
Я был настолько уверен, что основал новую авиакомпанию в Австралии, продолжив расширение в этом секторе. Это произошло почти за год до катастрофы башен-близнецов. Авиакомпанию назвали Virgin Blue и выстроили ее стратегию по малозатратной модели Southwest Airlines. Несмотря на слабость австралийского доллара и высокую цену на
Это были не единственные новые инвестиции, сделанные нами в течение последних лет. Мы много сделали для оптимизации концерна Virgin и продвижения брэнда в конце 1990-х, и к одиннадцатому сентября у нас была разработана стратегия, основанная на концепции «брэндового венчурного капитала». Вместо того, чтобы стать конгломератом из множества дочерних фирм, virgin превратилась в разностороннего инвестора. Мы тщательно отбирали интересующие нас секторы деловой активности, пытаясь привнести больше конкуренции на этих направлениях с тем, чтобы потребитель выиграл от нашего появления на рынке. Затем мы находили надежных партнеров и хороших менеджеров, которые развивали бы этот бизнес. Конечной целью при этом является дать им возможность стать абсолютно самостоятельными, твердо стоящими на ногах компаниями, как это произошло с Virgin Records и Virgin Radio.
При этом мы также обращали серьезное внимание на то, действительно ли мы сможем стать лучшими и в новых областях. По 250 дней в году я колесил по всему свету, стремясь превратить Virgin в наиболее уважаемый брэнд в мире, не обязательно самый крупный, но самый лучший.
Мы также создали великолепную команду менеджеров, как в Великобритании, так и на международном уровне, которые были нашими глазами и ушами во всех сферах бизнеса, так что в последние два года мы с ошеломляющей интенсивностью делали новые инвестиции. Virgin Active стала третьей по величине сетью фитнес-центров в мире. Thetrainline.com к одиннадцатому сентября обслужил пять миллионов человек, купивших железнодорожные билеты через этот портал в Интернете. Virgin Mobile стала наиболее быстро растущей компанией-оператором сотовой связи в Европе; если бы не те трагические события, мы бы уже подписали договор со Sprint, предлагая американцам нешуточный прорыв в услугах мобильной связи. Попутным следствием экспансии Virgin Mobile стало то, что брэнд Our Price отправился на свалку истории. Выкупив эту фирму у WH Smith в 1998 году, мы приняли решение сменить ее брэнд на VSHOP, чтобы действовать на рынке в одном секторе с успешной сетью Megastore. Этот факт, а также присутствие брэнда Virgin в разных секторах рынка высококачественных товаров и услуг, помогли Virgin Mobile к началу 2002 года набрать почти два миллиона абонентов. Успех этих двух направлений, которые мы разрабатывали под одним брэндом, в огромной степени придал нам уверенности в верности выбранной стратегии. Впрочем, утром 12 сентября в офисе на Холланд-парк собралась компания далеко не радостных людей. В моем электронном органайзере этому дню соответствует всего одна запись «rb – совещание в Холланд-парке – целый день». В гостиной собрались Ричард Боукер, Патрик МакКоул, Уилл Уайтхорн, Марк Пулл и Саймон Райт. По иронии судьбы, не было никого из Virgin Adantic. Стив Риджвей, управляющий, и его команда уже приступили к реализации стратегии действий в экстренной ситуации, включая рассчитанный на 72 часа пересмотр всего бизнеса. Они сообщили, что к пятнице этой же недели передадут свои рекомендации относительно того, как нам действовать дальше. По все мы, собравшиеся за круглым столом на Холланд-парк, понимали, что надо действовать быстро. Трансатлантические маршруты были для нас закрыты, количество пассажиров резко снизилось – потери Virgin Atlantic могли составить lb1. 5 млн. в день. Еще утром я переговорил с новым руководителем British Airlines, замечательным австралийцем Родом Эллингтоном, который признался, что потери ВА могут составить до lb8 млн. в день. Я предложил ему объединить усилия в обращении к правительству за финансовой и организационной помощью, которая потребуется нам, когда воздушное пространство США будет снова открыто для полетов. Он удивил и порадовал меня прямым и искренним ответом:«Молодец, старше! Я позвоню тебе сразу после выходных».
Тот факт, что ВА, по всей видимости, оказалась в еще более тяжелом положении, не мог служить утешением для нас шестерых, собравшихся вокруг моего стола в тот солнечный сентябрьский день. Составив список того, с чем
Узнав об этом террористическом акте, я едва ли не первым делом стал выяснять, не пострадал ли при этом кто-либо из наших знакомых. Франсис Фарроу, работавшая у нас и занимавшаяся как раз авиакомпанией, вышла замуж и переехала в Нью-Йорк этой весной, и жила неподалеку от башен-близнецов. Она помогала Virgin Mobile вести сделку со Sprint. Три дня мы не могли связаться с ней. Позднее узнали, что она проезжала мимо Всемирного торгового центра как раз в тот момент, когда первая башня начала обрушиваться. К счастью, все остальные родственники и знакомые позвонили и сообщили, что у них все в порядке.
Многим повезло куда меньше. Это я почувствовал, когда позвонил Говард Лютник, председатель правления cantor's, как неформально называли эту фирму в Нью-Йорке. В пятницу вечером Джеймс Кайл из Cantor Fitzgerald – фирмы, которая потеряла в этой трагедии несколько сот сотрудников, позвонил Уиллу Уайтхорну. Им срочно требовалось доставить десятки убитых горем родственников погибших в Нью-Йорк. Но, учитывая то, что их фирма практически перестала существовать, и они не знали, продолжится ли ее деятельность, когда возобновятся торги на рынках, он не был уверен, что они смогут оплатить счет. В субботу утром мы согласились переправить через Атлантику всех, кто был в их списке. Каким бы трудным ни было наше положение, им пришлось еще хуже.
Говард позвонил в тот день, чтобы поблагодарить меня лично. Я даже представить не мог, как он себя чувствовал, потеряв большинство близких коллег и сотрудников.«Спасибо за все, что вы для нас делаете, – сказал он. – Ваша поддержка очень важна для всех в Cantor's». Я почувствовал себя неловко, потому что сделать мы могли столь немного. Еще тяжелее стало, когда мне сообщили – уже после этого эмоционального и благодарного звонка – что его брат Гарри погиб в той разрушительной атаке.
В тот же уикенд нам впервые пришлось применить на практике давно разработанные планы действий в экстренной ситуации. Менеджеры virgin atlantic проделали невероятный объем работы, оценивая «обвал рынка перевозок» между Великобританией и США. В результате был срочно разработан экстренный план реструктуризации. Он включал весьма болезненный момент – сокращение более чем 1200 рабочих мест в британском подразделении. Это был тяжелый, но необходимый шаг, который позволил сохранить работу тысячам остальных сотрудников. Важной мерой, направленной на спасение бизнеса, стал перевод больших самолетов – boeing-747-400 на набирающие силу африканские маршруты с одновременным направлением меньших аэробусов на трансатлантические перелеты.
В воскресенье утром мы, образно выражаясь, нажали кнопку, запускавшую процесс реструктуризации. В понедельник об этом сообщили всему штату компании. Я никогда не забуду понимание и доброжелательность, с которыми люди встретили эти новости, равно как и профессионализм, с которым они взялись за работу. Последующие месяцы были для нас очень тяжелыми, но мы все рассчитали правильно, и уже через неделю после Рождества стало понятно, что для Virgin Atlantic худшее позади. Это было настоящим подвигом, учитывая тот факт, что наши американские конкуренты обратились с протянутой рукой к своему правительству и получили от него огромные вложения. Это, может быть, и помогло им выжить, но, судя по всему, именно эти средства позволили им расслабиться и вести конкурентную борьбу менее жестко, чем обычно.
Ирония заключалась в следующем: мы не только сумели собрать потрясающую команду сотрудников, но – вплоть до одиннадцатого сентября – были прибыльны. Больше всего меня волновало то, как отреагируют сотрудники компании на вынужденное сокращение штата. Это было испытанием для всех участников событий, не только работников старшего возраста и работавших на неполную ставку, выступивших добровольцами при составлении списков на увольнение, но и тех, кто остался, взявшись за работу с таким усердием, что, вне всякого сомнения, это сделало Virgin Atlantic тем, что она есть сегодня. Инновационный дух нашей авиакомпании – спальные места в самолетах, массаж во время полета – в той ситуации привел к тому, что мы, по иронии судьбы, первыми стали устанавливать пуленепробиваемые кевларовые двери, чтобы обеспечить большую безопасность пассажиров.