Теряя невинность. Автобиография

Брэнсон Ричард

Даже наш новейший интернетовский бизнес, работающий с 1998 года, похоже, становится все сильнее.11 сентября не выбило почву у него из-под ног во многом потому, что основан он на настоящем, известном брэнде, продающем реальный продукт. Той зимой virgin cars продала свой шеститысячный автомобиль, и, несмотря на резкий спад после нью-йоркской трагедии, продажи машин возросли во время рождественских праздников. Сходным образом обстоят дела и у Thetrainline.com. Продажи железнодорожных билетов стремительно выросли, поскольку нервничавшие менеджеры пришли к заключению, что поезд из Манчестера или Ньюкасла выгодней самолета. К началу 2002 года обе эти компании наряду с еще несколькими предприятиями, представлявшими империю Virgin в электронной коммерции, начали

приносить прибыль. Исключением остается Virgin Wines, которая хоть и набрала 100 тыс. покупателей, но все еще не достигла необходимого уровня доходов на этом чрезвычайно жестком рынке. Но мы уверены, что она скоро преодолеет эти трудности.

Virgin Wines – хороший пример нашей управленческой философии, заключающейся в том, чтобы предоставлять нашим людям пробовать себя на поприще независимого предпринимательства. Это предприятие изначально было основано как совместный проект Virgin и Рауэна Гормли из Virgin Money, который к концу 1999 года стал чувствовать, что наш финансовый бизнес вполне сложился и нуждается теперь в руководителе другого типа. Бывшего венчурного капиталиста укусил предпринимательский жучок, и он просто захотел организовать что-нибудь новенькое. Я понимал его, и, несмотря на все наши опасения по поводу выхода в совершенно незнакомый сектор бизнеса, решил поддержать – хотя бы просто из принципа.

Я мог бы продолжать и дальше, но надеюсь, удалось прояснить главное. Вкладываясь в отдельные бизнесы с партнерами, окружая себя этой «круговой оградой». как называют это наши банкиры, мы смогли противостоять всему, что обрушилось на деловой мир после 11 сентября, распределить риски и, надеемся, принять много правильных решений. Добавьте к этому инвестиционную модель создания новых предприятий -«венчурный капитал + частный собственный капитал» с отдельной бизнес-идеей, акционерами и финансовыми ресурсами – и вы получите портрет Virgin образца 2001 года.

В момент банкротства Enron мне было интересно еще раз убедиться в том, что людям, как и прежде, нравится строить гигантские компании, и если что-то главное идет не так, это обрушивает всю массу. Мы в Virgin стремимся создать не одну огромную компанию – в одном секторе, под одним флагом, но наоборот – иметь двести или даже триста компаний, работающих независимо друг от друга. Каждая из этих компаний крепко стоит на ногах, так что, хотя их и объединяет единый брэнд, если произойдет что-то подобное трагедии 11 сентября, затронувшей авиакомпанию, это не приведет к краху всей группы. Нам удалось избежать опасности, связанной с тем, что однажды утром мы можем проснуться, и обнаружить, что произошло что-то ужасное, что угрожает всему нашему бизнесу.

Если что-то происходило, мы никогда не бросали свои компании на произвол судьбы: мы выплачивали их долги, и нам удавалось сохранять репутацию организации, которая отвечает по всем своим обязательствам. Но в случае катастрофы мы могли отказаться от поддержки какой-либо из наших компаний. Нам пришлось бы ее закрыть, но благодаря этому не пострадали бы все остальные. Очевидно, это пошатнет нашу репутацию, и это нечто, чего мы хотели бы избежать, но, по крайней мере, так мы убережемся от беды.

Многообразие бизнеса Virgin выдержало проверку временем и самыми разными обстоятельствами. Когда каждая управленческая команда была сфокусирована на своем собственном бизнесе и предпринимательских целях, мы могли делать практически все, не противоречащее брэнду. Я многому научился в конце 1990-х и понял, что этикетки с нашим логотипом на товарах – не лучший способ создания стоимости и ценности. Водка virgin могла бы неплохо продаваться в самолетах и аэропортах, но у нас не было мощной дистрибьютерской сети, как у udv или scottish courage, чтобы осуществлять полноценную поддержку и продвижение марки. И все же – найдите предприимчивых менеджеров типа Фрэнка Рида и Мэтью Бакнолла в Virgin Active, предоставьте им необходимые ресурсы, и – пределом будет лишь небо.

Открытию первого клуба Virgin Active в Престоне, графство

Ланкашир, в августе 1999 года сопутствовали дурные предзнаменования. В почти готовом помещении возник пожар. Ущерб составил десятки тысяч фунтов. Убитый горем Фрэнк позвонил, чтобы сообщить плохую новость. Тем не менее, к концу нашего разговора описываемое событие воспринималось уже едва ли не как благая весть. Фрэнк заметил, что теперь появилась возможность переделать кое-что в помещении клуба, да и только что набранному персоналу не помешает дополнительный период обучения перед выходом на публику. Я вздохнул с облегчением. Мне стало понятно, почему Фрэнк пользуется столь высокой репутацией в сферах шоу-бизнеса и организации досуга. Примерно в то же время он помог мне решиться и, наконец, претворить в жизнь мою многолетнюю мечту – начать инвестиции в бизнес в Южной Африке.

Одной из первых ласточек, свидетельствовавших о намечавшемся еще до 11 сентября спаде на фондовом рынке, стала котировавшаяся на биржах южноафриканская компания, которая владела крупнейшей в ЮАР сетью оздоровительных центров. Я был в ванной, когда позвонил Нельсон Мандела и сообщил, что закрытие восьмидесяти клубов здоровья – большой удар, в первую очередь, но тем тысячам людей, для которых потеря работы в этих клубах равносильна потере единственного заработка целой семьи. Он спросил, не можем ли мы взяться за спасение этой сети. Мы могли и сделали. Так что к 11 сентября 2001 года virgin active нежданно-негаданно оказалась в пятерке крупнейших мировых операторов спорт-клубов и оздоровительных центров.

Наш метод расширения бизнеса посредством распространения брэндированного венчурного капитала не может подходить всем подряд, но приятно наблюдать затем, как один предприниматель следует не-слишком-непохожей модели. Компания easyjet развивается настолько успешно, что ее акции уже начали котироваться на фондовом рынке, а ее предприимчивый основатель Стелиос Хаджи-Иоанну разрабатывает все новые направления бизнеса, используя один и тот же брэнд через собственную венчурную корпорацию easyGroup. После 11 сентября Virgin Atlantic полностью реструктурировала свои операции, в то время как British Airways, обмотавшаяся британским национальным флагом, стала требовать от правительства поддержки в новой попытке создания трансатлантической монополии вместе с American Airlines. И ведь сразу стало ясно, что английское Министерство транспорта собирается пойти им навстречу вместо того, чтобы попытаться воспрепятствовать попаданию более 60% американо-британского пассажиропотока и слотов [96] аэропорта Хитроу в распоряжение одной монолитной структуры.

96

«окон» в расписании.

В один теплый, солнечный ноябрьский день, когда я, находясь в Вашингтоне, представлял доклад с нашим отношением к этому делу и пытался убедить Сенат США в нецелесообразности такой сделки, министерское двуличие было доставлено прямо ко мне домой. Посольство Великобритании выпустило пресс-релиз, в котором выразило поддеряску намечавшемуся слиянию двух компаний и прилагавшемуся к сделке прикрытию – программе «Открытое небо». Поразительно, если принять во внимание, что в выигрыше в результате объединения оставались лишь две фирмы, создававшие гигантскую монополию, и никто другой. Наши дипломаты пытались с помпой сыграть на нробританских настроениях на Капитолийском холме. Сопровождалось все это словами о том, что «два союзника, единых в столь многих аспектах, несомненно, придут к согласию и в отношении того, что послужит их обоюдному процветанию». Если бы кто-то мог объяснить мне, какое «обоюдное процветание» может обеспечить попытка создания монополии на рынке североатлантических перевозок для двух союзников, увязших в борьбе с Талибаном и Осамой Бен Ладеном, я, не задумываясь, предоставил бы этому человеку пожизненный бесплатный билет первого класса на все рейсы нашей авиакомпании.