The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире
Шрифт:
Энди оставалось только стиснуть зубы и продолжать работать. Его книга «Высокоэффективный менеджмент», изданная в 1985 году, была не только формулировкой его опыта руководителя, достигнутого непосильным трудом, но также заявлением всему миру, что если мир хочет знать истинную историю успеха Intel, то ему нужно забыть обо всех этих знаменитостях и поговорить с Эндрю Стивеном Гроувом. Но, несмотря на все его усилия, именно Нойс и Мур снискали всю славу в эти годы.
Ироничен тот факт, что насколько Гроув чувствовал себя в тени Нойса и Мура в первые два десятилетия Intel, настолько же он затмил их в последующие годы. И если недооценивать вклад Энди на ранних этапах было, бесспорно, несправедливо, мало кто понимал,
Но пока шли годы и новые поколения стали управлять Кремниевой долиной, оба основателя постепенно ушли в тень Энди. Из них двоих, вероятно, хуже пришлось Гордону, несмотря на Закон Мура. Да, он имел, пожалуй, наиболее сильный авторитет во всей Долине, не говоря уж о том, что он был богатейшим человеком в Америке и ведущим филантропом. Но, согласно всеобщему мнению, он был скорее номинальным и относительно неудачным гендиректором почти целое десятилетие, в то время как именно Энди всегда правил балом, хотя и ждал все эти годы того момента, когда он (в 1987 году) сможет выйти из тени уже официальным (де-юре, а не де-факто) гендиректором.
Есть много версий, как все было на самом деле. В восхвалении достижений Энди Гроува остался незамеченным тот факт, что у него был единственный босс. Все время, с того самого дня, как он пришел в Fairchild Semiconductor в 1962 году, и до тех пор, пока он не стал председателем Intel в 1997 году. Все эти тридцать пять лет один человек, Гордон Мур, был руководителем, советником, покровителем и защитником одного из самых непростых, переменчивых и неуправляемых сотрудников в истории современного бизнеса. Тридцать пять лет: большинство боссов (и даже Энди с этим согласится) едва могли вытерпеть его тридцать пять минут. Если Энди Гроув и построил одну из величайших карьер в бизнесе XX века, то только благодаря тому, что Гордон Мур подготовил для этого почву. Именно он выявил лучшие качества Гроува – и не потому что Энди безраздельно доверял ему, а потому что суждениям Гордона он доверял больше, чем чьим-либо. Гордону Муру не обязательно быть великим руководителем Intel, ему достаточно быть великим руководителем Энди Гроува. И в этом он был лучше всех.
Вторым недооцененным вкладом Гордона Мура был закон – не Закон Мура как уравнение, а Закон Мура как принцип действия. Гордон понимал, как никто другой, что это не было законом как таковым, законом, исполнение которого с годами было неизбежно. Скорее это был уникальный культурный контракт между полупроводниковой индустрией и остальным миром с целью удваивать производительность микросхем каждые пару лет и тем самым положить начало эре непрерывного, стремительного технологического усовершенствования и, как результат, производить продукцию, меняющую жизнь людей.
Все в электронной индустрии быстро поняли это, и вскоре большинство компаний разрабатывали свою будущую продукцию, ожидая новые поколения микросхем, обещанные Законом Мура. Но Гордон Мур понял раньше и лучше, чем кто-либо, что его закон также представлял собой поразительно мощную бизнес-стратегию. Пока Intel ставил Закон Мура в центр своей бизнес-модели, пока он видел в прогнозах по этому закону свою путеводную звезду, пока он не отставал от темпа, заданного законом, компанию было не остановить. Как сказал бы Гордон, Закон Мура был словно скорость света. Он был верхней границей. Если вы попытаетесь превысить его темпы, как это сделал Джин Амдал в Trilogy, то лишитесь крыльев. И наоборот, если вы не будете за ним поспевать, у вас появится целый рой конкурентов. Но если вы сможете удержаться на плаву, как это удалось Intel, вас невозможно будет догнать.
Intel не только удалось удержаться на плаву и быть у штурвала, но вскоре сам закон стал тождествен закону, который можно приписать только Гордону Муру. Энди поспособствовал этому. Но если бы он отклонился от главной стратегии Гордона, его пребывание в должности могло бы быть недолгим. Можно даже увидеть, как Мур приложил руку к важнейшему решению Intel поддерживать на одном уровне свой обременительный бюджет на научные исследования и разработку даже в такие тяжелые времена, как середина 70-х и начало 80-х годов. Гордон Мур не мог позволить краткосрочным финансовым трудностям сбить Intel с пути постоянного, непоколебимого следования закону.
Глава 40. Сбой
Intel завершил 1984 год с фантастическим доходом в 1,6 млрд долларов – прибавив чуть ли не половину по сравнению с предыдущим годом. Убытки прошлых двух лет были компенсированы в большей степени, чем это можно было вообразить.
Но цикл деловой активности, который всегда являлся определяющим фактором в полупроводниковой индустрии (и в целом всего технологического сектора), все еще был в силе, и поэтому если рецессия 1981 года была бы смягчена, это бы означало, что подъем экономики был бы непродолжительным. Так и произошло. Ко второй половине 1984 года заказов на микросхемы становилось все меньше.
В этот раз японские компании привели мир технологий к упадку, наступавшему стремительнее, чем ожидалось. Предчувствуя огромный спрос – но не отбирая заказы у американских производителей микросхем, – крупные японские компании вложили большие суммы денег в заводы по изготовлению микросхем, чтобы изготовить микрочипы DRAM и EPROM. Они неправильно истолковали истинный спрос на эти микросхемы (как и размер аналогичных инвестиций своими конкурентами), что повлекло за собой серьезное перепроизводство. Вскоре на мировом рынке случился переизбыток микрочипов. И это вновь привело к обвалу рыночной стоимости.
Однако был еще другой, скрытый, фактор в падении цен: японская индустрия полупроводников приняла решение использовать этот спад цен, чтобы скрыть тщательно продуманную атаку, направленную на разрушение американской индустрии полупроводников. Эта стратегия, известная как двухъярусное ценообразование (более известная под разговорным термином «демпинг»), была проста. Японские компании-производители, при поддержке японского правительства (в частности, министерства по вопросам внешней торговли и промышленности), искусственно поддерживали цены на микросхемы на высоком уровне у себя дома, увеличивая инвестиционный капитал. За счет этого японские отраслевые заказчики совершали закупки. А цены на те же самые микросхемы, выставленные на продажу за рубежом, особенно в Штатах, могли упасть до невероятно низкого уровня.
Насколько низкого? Одно время японские EPROM продавались в США за половину их цены. С такими ценами американская полупроводниковая промышленность просто не могла конкурировать; даже поставить их рядом было бы самоубийством. И как только американские компании осознали, что они противостояли не просто японским конкурентам, а самому японскому правительству в необъявленной торговой войне, они поняли, что их единственным спасением может быть федеральное правительство.
Это было непростым решением. Кремниевая долина сознательно добивалась того, чтобы иметь как можно меньше связей с Вашингтоном. Конечно, большую часть своего начального капитала она получила от контрактов в сфере обороны и авиакосмической промышленности, но как только торговая, промышленная и бытовая индустрия электроники активизировалась, Долина отвернулась от военных контрактов и никогда на них не оглядывалась. Даже Дэвид Паккард, основоположник Долины, покинул в 1971 году пост заместителя министра обороны и вскоре отменил практически все оборонные контракты, заключенные HP.