Том 4. Педагогические работы 1936-1939
Шрифт:
Я выделил середняков, выделил из них командиров, разбил людей на отряды. Я рискнул: сам с ними не поехал и никого старшего не послал, кроме одного завхоза, который их кормил.
И надо сказать, что они прекрасно справились со своей работой, и особенно вновь выделенные командиры, выделенные буквально по алфавиту. Они прекрасно поняли, до какой границы доходят их полномочия и до какой границы доходит их ответственность.
Для того чтобы воспитать это чувство границы, до которой доходят полномочия и серьезная ответственность, требуется, конечно, долгое время.
Потребуются 4–5 лет, чтобы воспитать эту интересную, нормальную магистратуру в детском коллективе.
Здесь требуется большая работа, большое напряжение.
В той же логической связи стоит не только организация первичных коллективов, но и организация общественных зависимостей внутри большого коллектива.
У меня первичным коллективом был отряд.
Сначала я организовывал отряды по такому принципу: кто с кем учится, кто с кем работает, тех я объединяю в один отряд.
Потом я решил, что нужно младших отделять от старших. Затем пришел к выводу, что это вредно, и потом уже в каждом таком отряде были и малыши, и взрослые юноши 17–18 лет.
Я решил, что такой коллектив, наиболее напоминающий семью, будет самым выгодным в воспитательном отношении. Там создается забота о младших, уважение к старшим, самые нежные нюансы товарищеских отношений.
Там малыши не будут замкнуты в отдельную группу, которая варится в собственном соку, а старшие никогда не будут рассказывать скабрезные анекдоты, так как у них есть забота о младших.
Очень важным вопросом являлся вопрос о временных уполномоченных. Казалось бы, пустячный вопрос, но я на этой теме, на постоянном, неуклонном ежедневном подборе поручений, на разбрасывании этих поручений по отдельным лицам, на строгих отчетах о коротких заданиях подготовил очень много интересных кадров своих коммунаров.
Наконец, в порядке той же коллективной логики, для меня было особенно интересно общее самоуправление большого коллектива.
У меня всегда, все 16 лет, были выделенные командиры, которые несли ответственность за отряд. Был совет командиров.
Этот мой орган управления всегда вызывал возражение со стороны не только педагогов, профессуры, но журналистов и писателей. Все считали, что это нечто казарменное, что это муштровка.
К сожалению, мало кто вникал в сущность этого явления.
Совет командиров как орган управления чрезвычайно выгоден вот в каком отношении.
В колонии у меня было 28 отрядов, надо было иметь 28 командиров.
Потом мы пришли к такому обычаю: совет командиров собирался только по сигналу.
Даже если совет командиров был назначен по расписанию, обязательно давался сигнал сбора. Обычно мы собирали командиров без расписания.
Я был против составления плана работы совета командиров. И как на меня ни нажимали вышестоящие организации, я никогда не представил ни одного плана работы совета командиров. Совет командиров — это был орган управления, который должен был работать по тем задачам и темам, которые возникают каждый день, которые нельзя пересказать
В последние 8-10 лет это было очень подвижное учреждение.
По любому вопросу, возникшему у меня, я мог собрать совет командиров в течение двух минут.
Давался трубный сигнал для сбора совета командиров, очень коротких три звука. Трубный сигнал давался только один раз, запрещалось давать его второй раз, чтобы никто из командиров не приучался волынить, чтобы немедленно шли на совет.
Услышав трубной звук, командир, где бы он не находился: в классе, на работе, в бане, — все равно, должен был привести себя в порядок и спешить на совет командиров.
Сначала было трудно это сделать, а потом это стало привычкой, настоящим коллективным рефлексом.
И если кто-нибудь из моих заместителей созывал совет командиров, я, услышав сигнал, бежал, как конь.
Это был условный рефлекс. Я должен был спешить к исполнению своих обязанностей.
Был у нас один интересный закон: говорить можно было только одну минуту. Говоривший больше одной минуты считался трепачом, и его не хотели слушать.
Мы должны были иногда провести сбор в течение перемены: 5-10 минут.
Один остроумный председатель совета командиров где-то достал песочные минутные часы, причем он уверял, что пока падает одна песчинка, ты можешь сказать одно слово, а тут 200 песчинок, — значит, ты можешь в одну минуту сказать 2000 слов. Что, тебе нужно больше 2000 слов в минуту? И этот регламент был необходим.
У нас была полная десятилетка со всеми качествами десятилетки.
Кроме того, у нас был завод, где каждый работал по 4 часа в день. Надо было 4 часа поработать на заводе, 5 часов поработать в десятилетке. Итого 9 часов.
Кроме того, мы никогда не имели уборщицы, а каждое утро натирали полы. У нас не могло быть пыли; бывали дни, когда к нам являлись 3–4 делегации. Все должно было блестеть.
При этом проходили производственные совещания, комсомольские собрания, пионерские собрания, физкультурные и др. Мы не могли тратить ни одной лишней минуты. Может быть, другие будут в лучших условиях и им не нужен будет такой минутный регламент.
Когда мы собирали совет командиров, то часть командиров могла быть в отсутствии или не могла бросить работу у какого-нибудь важного станка. Поэтому вошло в обычай — и это стало даже законом: если нет командира, идет помощник, а если нет помощника, идет любой член отряда.
Обычно в каждом отряде знали, что, если сегодня будут играть сбор, пойдет такой-то. Постепенно создалось такое положение, что когда собирался совет командиров, мы не спрашивали, есть ли Иванов или Петров, а спрашивали: представлен ли 1-й отряд, 2, 3, 4-й.
Важно, чтобы был представлен отряд.
Постепенно совет командиров сделался советом отрядов. Нам было не важно, кто пришел из отряда, важно было, что это был человек, имеющий звание коммунара.
Если на совете разрешался важный вопрос, мы требовали, чтобы обязательно был командир, так как сам командир выбирался у нас не отрядом, а общим собранием коммуны.