Тотальный риск-менеджмент

Евстафьев Илья Николаевич

2) Проводится количественная оценка рисков по методике, описанной в главе 7.

После чего заполняются формы рабочих листов АВПКО (рис. 6.2.).

Само оценивание риска состоит в сравнении значения критичности отказа с максимально допустимым значением согласно стандарту предприятия. Например, это значение устанавливается равным 100. Риски, имеющие показатель критичности больше 100, подлежат обработке в обязательном порядке до тех пор, пока очередная оценка риска не даст значение показателя ниже этой границы.

Процесс ___________________________

Хозяин процесса ____________________

Ответственный за разработку _________

Подпроцесс ________________________

Дата проведения анализа _____________

Дата окончания работ ________________

Дата пересмотра _____________________

Рис. 6.2. Рабочий

листок АВПКО

Метод АВПКО нагляден, понятен всему коллективу. Метод использует понятный интегральный показатель – произведение баллов вероятности, тяжести и возможности обнаружения дефекта. Обучить оценивать в баллах вероятность, тяжесть последствий и возможность обнаружения, заполнять формы можно быстро, независимо от уровня образования работника. Очень важно, что персоналу придется заполнять одну, единую форму.

Заполнение этой формы и документооборот системы сбора данных о рисках прост и легко автоматизируется. Формы удобны для использования на совещаниях.

Метод сразу дает единый язык предприятию, начинающему работу в области управления риском. Краткий курс по методикам оценки риска и рассылка форм АВПКО могут стать первыми практическими шагами проекта управления рисками компании.

Глава 7 Управляем риском

Подведем итоги предыдущих глав, еще раз посмотрим на организацию процесса управления риском в целом.

Первым шагом в налаживании управления изменениями с помощью мониторинга рисков должно стать внедрение управления самими рисками.

Управление риском компании – это некоторые действия по управлению организацией в отношении рисков, с которыми она сталкивается в процессе своей деятельности.

Процесс управления риском схематически изображен на рис. 7.

Рис. 7. Процесс управления риском

Для начала работы с риском требуется его сформулировать.

Поэтому процесс начинается с идентификации риска. Идентификация риска : процесс классификации рисков, составления перечня и описание элементов риска. Под элементами понимаются события и последствия.

После формулирования риска необходимо выявить его источник. Затем производится количественная оценка риска, т. е. процесс присвоения значений вероятности и последствий риска.

Все эти три стадии образуют процесс анализа рисков. Анализ риска : систематическое использование информации для определения источников и количественной оценки рисков.

По итогам анализа рисков имеем следующее.

1. Название риска и событий, которые он порождает.

2. Понимаем, к каким последствиям он приводит.

3. Имеем оцененные экспериментально либо экспертным путем вероятность появления событий и вероятность их предотвращения. Также заранее определяемся, какие диапазоны вероятности какому балльному значению соответствуют.

4. Имеем оцененное значение тяжести последствий в «качественном» выражении по степени опасности для потребителей, персонала, третьих лиц и окружающей среды. Также нужно иметь примерное представление о размерах материального ущерба, который может повлечь проявление риска.

Следующая стадия – оценивание риска. Оценивание риска : процесс сравнения количественно оцененного риска с данными критериями риска для определения его значимости. То есть после определения вероятности и тяжести последствий риска производится его сравнение с величинами, считающимися допустимыми. Каждое предприятие для себя определяет, какие уровни риска оно считает допустимыми для себя и своей продукции. Отказ детали авиационного двигателя, очевидно, гораздо более критичен, нежели отказ двигателя автомобиля.

В случае, когда риск не превышает допустимый уровень, процесс заканчивается. Что, конечно, не исключает необходимости постоянного мониторинга за данным видом риска. В случае если уровень превышен, необходимо произвести обработку риска. Обработка риска : процесс выбора и осуществления мер по модификации риска.

Меры по обработке риска могут включать в себя:

1) предотвращение (избежание);

2) снижение;

3) оптимизацию;

4) перенос;

5) принятие.

Предотвращение риска : решение не быть вовлеченным в рискованную ситуацию или действие, предупреждающее вовлечение в нее.

Снижение риска : это действия, предпринимаемые для уменьшения последствия риска или снижения вероятности события-отказа (или то и другое вместе).

Оптимизация риска : поскольку событие, связанное с риском, может иметь как негативные, так и положительные последствия, путем максимального использования положительных последствий и минимизации негативных можно модифицировать риск до приемлемой величины.

Перенос риска : разделение с другой стороной

бремени потерь или выгод от риска. Перенос риска может быть осуществлен страхованием или иными соглашениями. Законодательные или другие обязательные требования могут ограничивать, запрещать или предписывать и поручать перенос определенного риска.

Принятие риска : решение принять риск может быть принято в том случае, когда:

1) оцененный риск ниже подлежащего обработке;

2) применение ни одного из методов обработки риска невозможно.

После обработки риска, выполнения мероприятий по борьбе с ним одним или несколькими способами (например, комбинируя мероприятия по увеличению надежности процесса и одновременно страхования результатов), риск снова необходимо проанализировать. При этом нужно помнить, что мероприятия, проведенные для снижения риска, могут породить новые риски.

Во время выполнения всех этих важных стадий не забываем о коммуникации риска.

Под этим термином понимается обмен информацией о риске или совместное использование этой информации между лицом, принимающим решение, и другими причастными сторонами. Эта информация может касаться существования, природы, формы, тяжести, приемлемости, мероприятий или других аспектов риска.

Глава 8 Цели внедрения тотального риск-менеджмента

Долговременным конкурентным преимуществом в условиях рынка может служить постоянный процесс улучшения деятельности компании во всех ее аспектах. Это, разумеется, освоение новых видов продукции, внедрение новых технологий, снижение затрат, улучшение социального климата, оптимизация логистики и т. д.

Нечто радикально новое тут изобрести трудно. Наймите консультантов, и они дадут почти идентичные заключения о путях развития системы управления двух предприятий одной отрасли. Эксперты порекомендуют им снижать себестоимость, повышать производительность, создавать продуктовые дивизионы и другие очень полезные вещи. (Причем набор полезностей тоже подвержен моде.) То есть видимого конкурентного преимущества ни одна компания в результате консалтинга не получит.

Очевидно также, что любая таблетка действует лишь короткое время.

● Перспективное оборудование быстро купит самый тупой конкурент.

● Расширение производства высокорентабельной продукции неизбежно приведет к уменьшению цены и рентабельности.

● Внедренная нормативная и информационная система начинает сама накладывать ограничения на гибкость предприятия. И так далее.

Таким образом, большинство компаний реагирует на вызовы рынка более или менее успешно, однако оказывается не в состоянии прогнозировать и планировать необходимость будущих изменений, т. е. не в состоянии обеспечить непрерывность процесса улучшений.

Однако существуют компании, которые смогли построить систему управления (лучше назвать это системой корпоративного существования), позволяющую даже в трудные по общим условиям периоды иметь показатели выше средних по отрасли. Продукция, оборудование этих компаний принципиально не отличается от продукции конкурентов. Отличаются процессы этих компаний, и что самое важное, они находятся в состоянии непрерывного усовершенствования.

Интересно то, что, несмотря на общие принципы построения и известные методики, которые использовали эти компании, результаты довольно значительно различаются.

...

ВАЖНО

Процессы компаний являются их конкурентным преимуществом, причем важнейшим, потому что купить аналогичные процессы конкуренты не могут.

Нет ничего невозможного в том, чтобы получить конкурентное преимущество и стать успешной компанией. Выделим самые трудные вопросы, возникающие при превращении управленческой инициативы по внедрению риск-менеджмента в образ жизни крупной корпорации.

1. Как сформулировать цель, понятную и общую для всех работников корпорации?

2. Что будет являться рычагом проведения изменений?

3. Как эффективно использовать весь потенциал работников корпорации?

4. Как измерять успешность изменений?

5. Как сделать так, чтобы проводимые изменения не стали просто еще одной побочной программой, тем более затратной?

Успешным компаниям удалось создать или найти инструменты проведения преобразований и инструменты измерения, решающие эти проблемы. Этим, собственно, они и отличаются от компаний, которые не смогли выйти на новый уровень корпоративного существования.

8.1. Метод Тотального управления рисками (ТРМ), или Total Risk Management (TRM)

Предлагаемый метод – это инструмент, позволяющий создать систему деятельности корпорации, направленную на непрерывность процесса улучшений.

Методика основана на измерении рисков, присутствующих в процессах предприятия. Причем риск понимается как возможность возникновения нежелательного развития ситуации во всех процессах – от работы отдельного станка до реализации рыночной стратегии корпорации.