Тотальный риск-менеджмент
Шрифт:
Суть методики достаточно проста. Она состоит в том, что компания непрерывно ведет учет и мониторинг рисков. При принятии любых управленческих решений составляется прогноз рисков (негативных последствий), остающихся и возникающих в результате изменений.
Подчеркнем, что в данной книге не предлагается некая радикально новая методика управления рисками. Но с помощью этой методики можно наладить процесс непрерывного улучшения процессов предприятия.
Определим отличительные черты предлагаемой методики, которые будут далее проиллюстрированы.
1. Управление изменениями с помощью мониторинга рисков позволяет свести в единую систему координат множество разнородных фактических данных о процессе, имеющихся у различных источников.
2. Методика понятна всем независимо от образования, трудового опыта и занимаемой должности, от директора
3. Позволяет быстро создать работоспособные рабочие группы по изменению процессов (обычно это является проблемой, т. к. группа часто собирается из специалистов разных служб и разного уровня).
4. Дает объективную оценку целесообразности изменений и управленческих решений.
Главное состоит в том, что характерные для отрасли риски из неизбежного зла становятся инструментом управления и улучшения. Предприятия одной отрасли, использующие схожие технологии и конкурирующие на одних и тех же рынках, подвержены действию похожих факторов риска. Соответственно, предприятие, на котором риски используются в качестве показателей деятельности, получает конкурентное преимущество.
Ранее мы подчеркнули, что любая прибыль связана с риском. Никаких «чистых» рисков, в результате которых компания только теряет, не существует. Наличие любого риска – это сознательный или случайный выбор собственников и менеджмента. Например, трудно придумать более неуправляемый риск, чем возможность разрушения производственных мощностей при землетрясении. Однако почему производственная площадка построена в сейсмоопасном районе? Видимо, из-за близости к источникам сырья или особенных выгод, связанных с рабочей силой. Можно вынести часть мощностей в другие районы для снижения последствий проявления этого риска, но тогда появится риск увеличения затрат выше среднего уровня отрасли.
ВАЖНО
Оценка деятельности и принимаемых решений с точки зрения рисков является системой показателей, сбалансированной по своей природе.
Глава 9 Усложнение процессов – объективная тенденция
Процессы многих предприятий довольно быстро меняются, усложняются, если не сказать запутываются.
Явно выраженную тенденцию к усложнению имеют процессы крупного предприятия.
Усложнение доходит часто до такой степени, что в конце концов не остается людей, которые целиком понимают и видят процесс. Довольно часто никто не может объяснить, зачем нужна конкретная подпись на документе или зачем на конкретном рабочем месте делают и хранят копии документов. В лучшем случае можно услышать объяснение: «Так положено по регламенту». Если, конечно, регламент есть и если процесс ему еще соответствует.
В основе этого явления лежит несколько объективных причин (все дальнейшие примеры ситуаций и управленческих решений взяты из реального опыта).
9.1. «Заплатки» на процессах
Распространенная причина – это стремление увеличить надежность процесса и сделать его более безопасным для участников путем наложения «заплаток» на проблемных местах. Это постепенно приводит к тому, что процесс состоит из одних заплаток, не связанных друг с другом.
Пример 1
Требование к процессу: на складе заказы должны отгружать в порядке очередности по дате производства в связи с ограниченным сроком годности продукции.
Реальное состояние: отгружают ту продукцию, которую удобнее поднять погрузчиком.
Решение: ввести контроллера погрузки на складе.
К чему привело: почему контроллер будет контролировать лучше, чем работники склада, уже несущие ответственность за результаты своего труда? Анализ отгрузки через несколько месяцев показал, что к лучшему ничего не изменилось (кроме затрат на дополнительный персонал).
Вывод: это типичный пример замены решения проблемы недостаточной мотивации работников введением дополнительных работников, скорей всего также недостаточно мотивированных.
Пример 2
Требование
Реальное состояние: приказы на отгрузку «застревают» на складах и отгружаются в неведомом порядке.
Решение: ввести должности «толкачей», сопровождающих приказы.
К чему привело : заказчики постепенно начали решать свои проблемы с «толкачами», а не с менеджерами сбыта, которые реально ничем не управляли.
Вывод: одно из решений, которое приводит к потере управления.
Пример 3
Требование к процессу: цены в счета, выставляемые заказчикам, поступают из единого системного справочника цен.
Реальное состояние: цены в отдельных счетах выходят неверно из-за сбоев информационной системы.
Решение: обязать работников, выписывающих счета, проверять цены по отпечатанному справочнику. Прописать их ответственность в должностных инструкциях.
К чему привело: через некоторое время информационная система была заменена более надежной версией, однако потери времени на проверку сохранились, т. к. ответственность за цены в счетах заказчикам по-прежнему лежала на тех, кто их выписывает, а не на тех, кто заносит прайс-листы в систему. Помимо этого, возникали проблемы, когда печать бумажных справочников цен задерживалась от момента занесения новых цен в систему.
Вывод: проблем возникает больше, чем решено.
Пример 4
Требование к процессу: приказы на отгрузку должны быть выписаны только при наличии на складах продукции.
Реальное состояние: ввиду отсутствия достоверной информации о складских остатках выписанные приказы часто невозможно подобрать на складе.
Решение: вменить в обязанность менеджерам сбыта при подготовке приказов звонить на склады и сверять наличие с бригадиром склада.
К чему привело: кладовщики стали управлять сбытом в интересах отдельных клиентов, сообщая недостоверное наличие в отдел сбыта. Привело к полной коррумпированности всего персонала складов готовой продукции.
Вывод: предприятие ждет смена команды управления, а возможно, и собственника.
Главным выводом может быть то, что «заплатки» на процесс, сделанные для того, чтобы решить некоторую проблему, но без учета последствий и перспективы развития процесса, приводят к негативным результатам.
Во всех этих случаях был бы исключительно полезен анализ рисков. Любое изменение процесса в одной из операций уже таит риск того, что это негативно скажется на других его операциях и участниках. Поэтому во всех приведенных случаях следовало бы произвести анализ текущего состояния рисков. После чего подумать, какие новые риски появятся в результате принимаемых решений. Случаи довольно простые: даже без надежной оценки вероятности наступления событий из одного перечня рисков в текущий момент и прогнозируемого после изменений стала бы понятна нецелесообразность и даже вредность предлагаемых мер.
9.2. Лавинообразный рост объемов документооборота и мелких дополнительных операций
В некоторых сложных и ответственных процессах занят персонал нескольких служб. Иногда процесс завершается с неудачными результатами, что всегда ведет к материальным потерям и часто к материальным и карьерным последствиям для участников.
Соответственно, участники процесса стремятся обезопасить себя дополнительными письмами, справками, требуют дополнительных распоряжений и т. д. Люди, сидящие за соседними столами, могут быть полностью поглощены официальной перепиской друг с другом. О фактическом состоянии дел в их процессе у таких занятых работников, разумеется, даже и неудобно спросить.