Тренинг для тренеров на 100%: Секреты интенсивного обучения
Шрифт:
Основное отличие подхода «обучение действием» от игровых традиций заключается в том, что в этом случае участники тренинга анализируют реальные производственные задачи, а не модельные или игровые ситуации. Это призвано давать большую устойчивость производственным процессам позволяет организации оперативно реагировать на изменения ситуации. Поэтому отличительное преимущество подхода – возможность контролировать внедрение разработанных на тренинге решений.
Сходство «обучения действием» с игровыми методами состоит в том, что выбор темы для работы участников необходимо сделать «таким образом, чтобы эта тема не совпадала с непосредственными обязанностями по основной работе». Однако отсутствие сопряжения темы работы
Особенность, которая максимально приближает обучение действием к благотворительным программам и политобразованию, – «отдавать предпочтение нижестоящему по должности или менее способному кандидату». Что это означает, покажем на другом примере.
В свое время мы были организаторами многочисленных программ российско-американских обменов. Поездки считались более чем престижными и вместе с «окном в Америку» открывали доступ к таким волшебным источникам вдохновения, как Marshalls, Ross for less и, конечно же, Burlington (это скидочные американские магазины). Для того чтобы попасть в группу избранных, необходимо было пройти жесткий отбор, подготовить и защитить проект, доехать до Москвы, столкнуться с прямыми конкурентами и т. д. Отбор проводился под руководством одного из представителей принимающей стороны.
Поначалу мы не обращали на это внимание, но по итогам конкурса в группу, как правило, попадали не ответственные лица, директора, руководители направлений, а рядовые сотрудники. Так счастливой участницей поездки стала молодой специалист Ирина. Отучившись в Америке два месяца, Ирина вернулась в свою организацию. Однако никаких изменений в карьере не произошло. В ее распоряжении оставалась скромная должность в неключевом подразделении. Немного поразмыслив и оценив вновь приобретенные знания и навыки, Ирина обратилась к руководству с просьбой о повышении. Вакансии не оказалось. Через некоторое время она повторила попытку, но опять безуспешно. После чего Ирина собралась с духом и начала последовательно писать письма своим российским и американским патронам с просьбой призвать к ответу несговорчивого директора. Революционная ситуация налицо.
Разработчики и последователи Р. Реванса всегда часто и с удовольствием демонстрируют свою приверженность методу. Однако подробности организации обучения действием отсутствуют. Это и понятно. Внутрикорпоративное обучение – конкурентный ресурс.
Культурный шок – это по-нашему!
Загадочные организационно-деятельностные игры (ОДИ) появились на стыке 1970–80-х гг. под руководством Г.П. Щедровицкого. Здесь все родное, отечественное, никакого культурного импорта. А значит – масштаб и широта во всем: от задач до количества участников. Участниками могла стать любая крупная организация или отрасль, или регион. Или несколько регионов. Или целая страна?
По форме ОДИ – сложный прообраз корпоративного тренинга. На закрытой площадке в ходе многодневной групповой работы обсуждается, анализируется и, возможно, решается организационная проблема, обычно реорганизация учреждения (отрасли, региона, страны) или развития (то же по списку). Поэтому если тренинг – то массовый.
Тренерская команда представлена экзотическими позициями «игротехников» и «методологов». Отличительный признак – закрытая и замысловатая лексика с опорой на ключевое понятие – «мыследеятельность». Участники в восторге, им очень нравится сложная лексика как причастность к большому и значимому.
Наличие игры в заголовке ОДИ не должно вас смущать. Игр, в привычном для тренеров понимании, не было и нет. Основа и двигатель ОДИ – конфликты мнений, представлений, позиций. Именно проблемность и конфликт – основа для поиска решения, анализа ситуации, личностного роста участников.
Сложность освоения технологии ОДИ в силу ограниченности источников, закрытости лексики, междисциплинарного подхода, наряду с повышенной «конфликтностью», заметно ограничила круг революционеров и отдалила их от основной массы тренерского народа. Поэтому смутные представления об ОДИ в современной практике и общественном мнении существуют в пестром диапазоне – от интеллектуальной элитарности до интеллектуального сектантства.
Тем не менее каждое упоминание в прессе о корпоративном тренинге для любого гиганта отечественного производства, реформе отрасли и секторов экономики не обходится без специфичной лексики ОДИ. Возможно, это и есть успешный, но скромный опыт преемственности отечественных традиций в тренинге.
Анализируй это!
Пройдя долгий путь участия и создания психологических и игровых тренингов, проработав значительное время плечом к плечу с зарубежными специалистами, наблюдая притягательность отечественной методологической школы, мы пришли к выводу, что быстрое и успешное решение организационных проблем формирования профессиональных качеств персонала возможно при соблюдении двух условий. Первое: понимание и различение идеологии (идей, приоритетов, ценностей) и технологии (целей, задач и техник, методов работы). Второе: соответствие идеологии технологии.
В последние годы нас так хорошо убеждали, что идеология – анахронизм отжившей эпохи, что почти убедили. Казалось, действительно, только технология – залог успеха любого начинания. Но, как показала практика, без восстановления контекста, без понимания ценностей, приоритетов, собственной роли и возможностей технологии нет. Есть детали, есть узлы и механизмы, но целостность отсутствует. А нет целостности – не удивляйтесь, что нет результатов. Или тому, что вам они не принадлежат.
Так или иначе, в тренерской работе мы придерживаемся двух подходов: аналитического (идеологического) и проектного (технологического). Аналитический подход позволяет восстановить условия работы и тренеров и участников. Проектный – дает тренингу технологичность: правила, процедуры, программу, оценку результатов. Поскольку проектный подход в полном объеме будет рассмотрен в главе «Концепция», здесь остановимся на идеологии.
Само название – аналитический подход – вызывает разную реакцию. От доверительной симпатии к любой интеллектуальной деятельности до предельной осторожности: «Что это там анализируют? А без этого нельзя?» Мы отвечаем: «Нет». И действительно верим в то, что освоение и закрепление любых навыков, особенно сложных (на уровне стратегического планирования или проектного управления), невозможно без понимания, только средствами механистического заучивания.
Главное преимущество аналитического подхода – возможность «упаковать» в качестве содержания тренинга практически любой предметный материал: от «эффективного имиджа» до стратегического планирования деревообрабатывающей организации. Структурированный подход и методы позволяют эффективно разрабатывать программы самых разнообразных тренингов.
Специфика аналитического подхода состоит в принципиально ином отношении к позиции тренера и материалу обучения.
Если говорить о позиции тренера в рамках аналитического подхода, то она не беспристрастна. Тренер не является наблюдателем, фасилитатором, «помощником» участников. Роль тренера – определяющая. Он направляет, дает рекомендации, в качестве эксперта активно участвует в интеллектуальной работе группы. Аналитический подход предъявляет высокие требования к тренеру. Ключевым становится умение удерживать целое, восстанавливать контекст, задавать вопросы, делать выводы, «собирать» и вести участников к результату.