Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)
Шрифт:
Отчет
Утром во вторник Брайан специально собрал своих непосредственных подчиненных, чтобы рассказать об увиденном во время ознакомительной поездки. В десять утра почти всеруководство собралось в главном конференц-зале компании: финансовый директор, два из трех региональных директоров, отвечавших за магазины, директора по работе с клиентами, мерчандайзингу и работе с персоналом.
Хотя Брайан всего в третий раз встречался с этой группой и впервые сам проводил собрание, он решил пойти ва-банк.
— Я считаю, что первое впечатление
Его подчиненные выглядели чуть менее заинтересованными, чем Брайан хотел бы.
— Прошу задавать мне вопросы, а также высказывать возражения. Мои наблюдения и выводы основаны на беседах с шестью управляющими, десятками работников, а также с таким же количеством клиентов. Я не уверен, что все, о чем я собираюсь говорить, абсолютно верно,— он сделал паузу.— Но мне кажется, что это достаточно близко к истине.
В этот момент вошел третий региональный директор, даже не делая вид, что обеспокоен опозданием. Брайан решил пока не реагировать на это и просто поприветствовал его:
— Доброе утро, Роб.— Он хотел показать, что его приход не остался не замеченным. После этого Брайан продолжил.
— Позвольте мне начать с нескольких удививших меня моментов. Первое, управляющие, с которыми я встречался, были более,— он сделал паузу в поисках правильного слова,— квалифицированны, чем я ожидал. Они обладают опытом работы. Знают продукцию, с которой работают. И их работа достаточно хорошо оплачивается.
Некоторые из руководителей в комнате склонили головы в знак согласия, но большинство, казалось, были поражены оценкой. В конце концов, один из региональных директоров по имени Лу произнес:
— Такое впечатление, что вы были не в моих магазинах.
Остальные в комнате засмеялись, Брайан вежливо улыбнулся и продолжил.
— Что еще меня удивило, так это качество наших конкурентов или, вернее сказать, отсутствие такового. Учитывая долю рынка, которую они у нас забрали, а также их лучшие по сравнению с нами финансовые показатели, я ожидал, что их магазины будут просторнее, чем у нас, лучше оформлены, а выбор товаров будет больше. Но это не соответствует действительности.
Присутствовавшие в конференц-зале, казалось, не знали, что им делать — гордиться или стыдиться.
— Что меня не удивило, учитывая ваши отчеты и проведенные беседы... — он опять замолчал в поисках слов,— так это поведение сотрудников во многих магазинах. Кто-то из вас сказал, что они кажутся пассивными и несведущими.
— Возможно, вы все же были в моих магазинах — это опять встрял Лу. На этот раз его замечание вызвало еще больший смех, засмеялся даже Брайан.
— Таким образом, я пришел к заключению, что Desert Mountain Sports столкнулась с проблемой управленческого характера.
Головы присутствующих склонились в знак согласия с использованным термином. Но кивать им оставалось недолго.
— Это значит, что нам
После неловкой паузы финансовый директор, хорошо одетая дама лет сорока-пятидесяти, подняла руку и сразу начала говорить:
— Не знаю, известно ли вам, что за последние годы проводилось множество тренингов для управляющих магазинами. Кроме того, вы сами признали, что управляющие знают свое дело. Я сама провела с ними тренинг и два дня объясняла ценовую политику и систему учета в компании, и они справляются с этим отлично.
Брайан хотел дать присутствующим возможность высказаться и не стал сразу возражать. Он молчал в надежде, что еще кто-то возьмет слово.
Глава отдела персонала подняла руку и дождалась, пока Брайан обратит на нее внимание.
— Да, Сьюзан.
— Шесть месяцев назад мы провели комплексную программу обучения, частично в учебных классах, частично онлайн. Затрагивались темы: анализ результативности, эффективная коммуникация, а также проведение собеседования. Каждый управляющий прошел эту программу, и я просто не представляю, чему еще им надо учиться.
Она поколебалась, прежде чем продолжила:
— Мне кажется, что у нас просто проблема с людьми. Хороших сотрудников невозможно найти. Набор персонала — это просто катастрофа.
Брайан терпеливо дождался, пока она закончит, и задумался на мгновение над тем, что собирается сказать:
— Сьюзан, я вынужден не согласиться с вами. Сомневаюсь, что мы страдаем от недостатка хорошего персонала.
Она вежливо запротестовала:
— Но минуту назад вы сказали, что у нас плохой персонал.
— Нет,— объяснил он.— Я сказал, что его поведение плохое. Мы нанимаем хороших людей. Они ничем не отличаются от тех, кто работает у наших конкурентов.
Большинство присутствующих за столом, казалось, были смущены. Брайан даже почувствовал, что они задаются вопросом, насколько он понимает, о чем говорит.
— Ими просто неправильно руководят, потому что их менеджерами также неправильно руководят.
Присутствующим потребовалось мгновение, чтобы понять: он говорит о них.
Третий региональный директор, мужчина почти одних лет с Брайаном, заговорил первым:
— Простите, Брайан, я бы не хотел оправдываться, но вы сказали, что мы можем возражать, если посчитаем, что вы где-то ошибаетесь.
Брайан кивнул:
— Совершенно верно. Продолжай, Фрэнк.
— Просто мне кажется, что вы пришли к несколько странным заключениям, пробыв в компании очень мало времени. Можно ли с уверенностью сказать, что мы плохо управляем людьми, после всего девяти дней работы?
Брайан покачал головой:
— Нет, нельзя, Фрэнк. Но моя уверенность основана не только на моих наблюдениях за работой компании в течение последних двух недель. Она основана на том, что подавляющее большинство компаний страдает от серьезных управленческих проблем. И мне не надо полгода надувать футбольные мячи в Вегасе или продавать обувь в Юджине, чтобы удостовериться: эта проблема затронула и нас. Наши управляющие там такие же потерянные и несчастные, как и их подчиненные.