Турбоэффект. Как добиться экстремального успеха за нереально короткий срок
Шрифт:
За семь секунд члены бригады механиков снимали шины, ставили новые, заливали в бак горючее, после чего отскакивали в сторону, и машина снова вступала в гонку. Работа механиков машин Формулы I была настолько слаженной и быстрой, что по сравнению с ней действия медперсонала казались непрофессиональными. «Мы решили связаться с Формулой I».
Через некоторое время врачи больницы начали наблюдать работу команды Ferrari в Италии. Механики показывали докторам, как они делают свое дело.
Сотрудники лондонской больницы заметили разницу между тем, как работают механики Формулы I, и тем, как действуют они сами. Механики заранее планировали свои действия в различных потенциально возможных ситуациях, после чего доводили их до автоматизма. В отличие от них медработники не готовились заранее и импровизировали,
Механики команды Формулы I работали, соблюдая дистанцию друг от друга, а медсестры лондонской больницы постоянно мешали друг другу, пересекаясь в процессе своих действий.
Работой бригады механиков на пит-стопе руководит специально выделенный человек, которого называют «человек с леденцом». Машина может вступить в гонку только после того, как он дает отмашку флажком. Работой медперсонала при перевозке пациента из одного отделения в другой никто не руководил, – каждый сотрудник делал то, что считал нужным и помогал общему делу, как мог.
Кроме прочего, доктора обратили внимание на то, что механики работали в полной тишине, в то время, как медики постоянно болтали, по делу и без дела.
Внимательно изучив работу механиков Формулы I, доктора вернулись в Лондон и наняли… балетного хореографа, дабы тот помог разработать последовательность движений и тренировал медсестер до тех пор, пока вся бригада их не выучит. Помощь и советы хореографа помогли эффективно использовать пространство и сделать так, чтобы медики не мешали друг другу. Потом медсестры осваивали порядок действий во время перевозки пациента из одного отделения в другое. Был расписан ряд возможных сценариев развития событий, и все участники процесса их выучили. Руководить перемещением пациента (в качестве «человека с леденцом») стал главный анестезиолог.
И все медработники теперь делали свою работу молча.
Вскоре смертность при перемещении послеоперационных пациентов упала на 66 %.
Доктора лондонской больницы научились у мастеров своего дела, механиков команды Ferrari, и смогли внести изменения в процесс своей работы – и это спасло жизни многих людей. Для докторов наставничество имело позитивный эффект (вполне возможно, даже больший, чем если бы они стали учиться у коллег в другой больнице).
Но как сделать так, чтобы наставничество принесло плоды, а не прошло впустую?
В начале 2000-х годов психолог Кристина Ундерхилл исследовала проблемы наставничества и пришла к следующим выводам. По мнению Ундерхилл, научная оценка результатов наставничества дает очень противоречивые результаты. [67] Здравый смысл подсказывает, что ученики должны научиться у опытных наставников чему-нибудь хорошему, однако в реальности это случается далеко не всегда, и наставничество бывает полезным только в определенных обстоятельствах.
Ундерхилл перелопатила более 100 исследований наставничества, сделанных за последнюю четверть века. Она отмела «рекламные» исследования, продвигающие подходы к проблеме тех или иных конкретных коучинговых программ, и сконцентрировала внимание на карьерном росте людей, прошедших наставнические программы (в сравнении с продвижением по службе тех, кто в подобных программах не участвовал).
67
«По мнению Ундерхилл, научная оценка результатов наставничества…»: статья Кристины Ундерхилл «Эффективность наставнических программ в компаниях: мета-анализ различных источников» (Christina M. Underhill. The Effectiveness of Mentoring Programs in Corporate Settings: A Meta-analytical Review of the Literature, Journal of Vocational Behavior 68 (2006): 292–307). Анализ Ундерхилл демонстрирует преимущества неформального наставничества по сравнению с формальным. Более позднее исследование показало, что как формальные, так и неформальные виды наставничества в самых разных областях (на рабочем месте, воспитание детей и подростков, а также с точки зрения успеваемости) оказывают незначительное, но в целом положительное влияние: Lillian T. Eby, Tammy D. Allen, Sarah C. Evans, Thomas Ng, David L. DuBois. Does Mentoring Matter? A Multidisciplinary Meta-Analysis Comparing Mentored and Non-mentored Individuals, Journal of Vocational Behavior 72, no. 2 (2008): 254-67.
Статистические данные подтверждали, что бизнесмены, прошедшие наставнические программы, добивались чуть более убедительных результатов, чем те, кто в этих программах не участвовал. Ундерхилл пришла к следующему выводу: «Неформальные виды наставничества имеют более значительное влияние на карьеру учеников, чем формальные наставнические программы». Есть большая разница между структурированными наставническими программами и наставничеством, появившимся естественным и органичным образом. Ундерхилл пришла к выводу, что формальные программы, в рамках которых людей соединяют искусственно и командным путем, не имеют никакого эффекта.
Когда ученики и учителя завязывают личные взаимоотношения, влияние на карьеру учеников оказывается более глубоким и положительным.
(Это отражается на зарплате учеников, количестве повышений по службе, времени работы в компании, чувстве удовлетворения от работы, уменьшении уровня стресса и увеличении чувства собственного достоинства и самоуважения.)
Шерил Сэндберг, заместитель директора по производственным вопросам Facebook и пишущий автор, посвятила вопросам наставничества главу своей книги «Не бойся действовать». Она пишет: «Поиски наставника превратились в ожидание появления сказочного принца прямо на рабочем месте. [68] Молодым женщинам говорят, что, если они в состоянии найти правильного наставника, это поможет их продвижению по службе, получению собственного офиса и счастью до гроба. Это еще один способ вбить женщинам в голову идею, что они зависят от других». Такое ожидание у моря удачи – полная противоположность принципам латерального мышления. И данные исследователей свидетельствуют о том, что Сэндберг совершенно права.
68
«Поиски наставника превратились в ожидание…»: Sheryl Sandberg «Не бойся действовать: Женщина, работа и воля к лидерству» (Women, Work, and the Will to Lead, Alfred A. Knopf, 2013).
Получается, что результат дорогостоящих корпоративных наставнических программ является совершенно непредсказуемым. С точки зрения сделанных Ундерхилл выводов, доктора больницы на Грейт-Ормонд-стрит поступили правильно. Они создали естественную и органичную связь с пит-стоп механиками команды Формулы I. После окончания периода самого наставничества между медиками больницы и гонщиками сложились отношения, об установлении которых Эллиотт и Голдман даже и не мечтали. Доктора детской больницы обратились к Формуле I, чтобы решить конкретные технические и организационные проблемы, а в результате стали друзьями.
Медикам нужна была модель действий во время перевода послеоперационного пациента из одного отделения в другое, и команда Формулы I подала идею практически идеальной модели и последовательности действий. Ключом к успеху механиков автомобилей был слаженный командный подход, примененный на относительно небольшой площади. И команда механиков была рада выступить в качестве тренеров медсестер.
Через несколько лет руководство Формулы I начало жертвовать деньги на нужды больницы на Грейт-Ормонд-стрит, устраивать мероприятия, во время которых дети-пациенты и их родители имели возможность пообщаться с гонщиками. И в рамках различных благотворительных мероприятий было собрано 3 млн фунтов стерлингов. Гонщики стали активно помогать работе больницы.
Как вы видите, существует большая разница между наставником на час и наставником, который готов помогать вам и готов сам пойти с вами в дальнее путешествие.
Говоря о наставничестве, мы зачастую представляем себе молодого сотрудника, который выспрашивает у сидящего за дубовым столом мудрого и убеленного сединами ментора советы о том, как ему себя вести в той или иной рабочей ситуации.
Кто срезает свой путь к успеху, создает личные отношения со своими наставниками, спрашивая совета не только по работе, но и по жизни.