Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии
Шрифт:
Однако ДТР не дает ответа на вопрос «Почему важно сокращать расходы?». Вопрос, казалось бы, очень простой, и ответ очевиден: «Чтобы получать прибыль». Однако у этой медали есть и оборотная сторона. Если чересчур экономить на расходах, то система не сможет адекватно и своевременно реагировать на потребности и нужды главного ограничения. Таким образом, мы видим, что конфликт возникает уже на стадии планирования: стремиться ли к снижению затрат или к эффективному подчинению системы нуждам ограничения?
Практически любую выявленную в ходе анализа истинную проблему можно раскрыть как конфликт двух противоборствующих положений. Если бы каждая проблема не формировалась и не усиливалась подобным конфликтом, решать их было бы очень просто. Достаточно лишь единожды создать ситуацию, ей противоположную. Единственный случай, когда проблему нельзя представить в виде конфликта, — это если ее не считают проблемой вовсе. Предположим, компания теряет клиентов только из–за того, что у нее всего один телефонный одноканальный номер, по которому невозможно дозвониться. Дополнительные номера не устанавливаются просто потому, что никто пока не догадался, в чем причина плохих результатов работы. В этом случае, как только нехватка телефонов будет выявлена, решение проблемы — провести еще несколько линий — придет само собой, поскольку не будет восприниматься как некое радикальное изменение системы.
Каждое действие кроме положительных результатов может вызвать и негативные последствия. Возникает конфликт, и обычно решить его пытаются путем нахождения компромисса. Однако в ^ этом случае проблема никуда не девается, хотя иногда, конечно, это единственно возможный способ разрешить ситуацию. Но обычно можно найти выход лучше — такой, при котором сохранятся положительные результаты и сократятся отрицательные.
Стремление сократить расходы тоже можно представить в форме конфликта. Анализ конфликтов иногда приводит к совершенно неожиданным решениям, от которых выигрывают обе стороны (в отличие от компромисса, когда оба лагеря в чем–то проигрывают).
Голдратт разработал инструмент выявления и Аустдипартнпгп^!^ разрешения конфликтов, назвав его «Грозовая туча». Хотя такое название и содержит в себе аналогию с рассеиванием туч, лично я Для снятия конфликтных ситуаций предпочитаю наименование,
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДИЛЕММЫ
предложенное Детмером, — диаграмма разрешения конфликтов (ДРК). В данной книге будут использоваться оба названия.
Рис. 1.3 дает графическое изображение конфликта, связанного с принципом экономии затрат. Это хороший пример управленческой дилеммы, возникшей при долгосрочном стратегическом планировании — конфликта между подходом теории ограничений, в котором главенствует показатель «производительность по денежному потоку», и классическим бухгалтерским учетом, где правят «себестоимость», «затраты».
Обратите внимание: роль стрелок в ДРК отличается от функции стрелок в других логических построениях ТОС. В деревьях будущей и текущей реальности стрелка от А к В читается как «если А, то В». Выражаясь языком математики, можно сказать, что А является достаточным условием для появления В.
Но в ДРК стрелка от В к А показывает, что для проявления А как минимум должно наступить В. То есть одного только В может быть и недостаточно, чтобы вызвать А, но если не будет В, то не будет и А. Иными словами, В является необходимым условием существования А.
На рис. 1.3 элемент А — это задача. В нашем примере задача состоит в создании прибыльного бизнеса. Чтобы дело приносило большие деньги, нужно, чтобы клиенты были довольны. А чтобы клиенты всегда были довольны, нужно иметь резерв по всем основным ресурсам.
Рис. 1.3. ДРК: расходы и потребность в резервных мощностях
В то же время, чтобы была высокой прибыль, должны быть низкими расходы. А чтобы не было больших расходов, не должно быть и излишних — резервных мощностей для основных ресурсов.
Любая проблема, которая существует длительное время, свидетельствует о вероятном наличии подобного конфликта. Традиционно пытаются найти некую золотую середину — «сторговаться» на решении, которое более или менее устраивает обе стороны. И так же традиционно считается, что это оптимальный вариант выхода из ситуации противостояния, что некое промежуточное решение (не вашим и не нашим) — идеальный исход в подобных обстоятельствах.
Но уместен ли здесь торг? Предположим, нам известен объем необходимых резервных мощностей по нашим ресурсам. Например, 99,9% клиентов не станут ждать столик в ресторане, лифт или сотрудника службы приема более 10 минут. Но поможет ли это знание решить проблему? Как только становится ясно, какое конкретно количество ресурсов нужно, следует ли именно столько и закладывать при планировании, сколько бы это ни стоило? «Пожалуй, да», — скажете вы. Не совсем так. Откуда мы знаем, что 10 минут гости ждать готовы, что это приемлемый показатель для хорошей компании? Посоветовали бы вы своим друзьям ехать на курорт, где всего приходится дожидаться? Но, может, 85% постояльцев согласны ждать по 10 минут, тогда бы мы сэкономили на расходах, сократив их на 4,7%. Разве это не выгодно? Сколько неудобств можно доставить клиенту в стремлении снизить издержки? Дело в том, что в бизнесе, и особенно в сфере услуг, очень трудно установить ту приемлемую планку, ниже которой нельзя опускаться, чтобы не потерять заказчика.
Итак, противоречие очевидно, но обычно в такой ситуации мы всего лишь пытаемся найти компромисс. Если только не удастся опровергнуть хотя бы одно из исходных предположений, на которых держится конфликт и которые подразумеваются под стрелками Диаграммы. Здесь необходимо дать более подробные пояснения. Каждая стрелка схемы на рис. 1.3 сопровождается некими невысказанными исходными предположениями — осознанными или неосознанными. Именно уверенность в правильности этих предположений заставляет нас считать, что событие у основания стрелки вызывает событие у ее острия. Если мы сможем опровергнуть хотя бы одну из таких исходных посылок, то станет ясно, что можно добиться результата, на который указывает стрелка, без участия первоначально заявленной причины. Доказав же, что нет необходимости применять один из противоречащих методов решения поставленной задачи (D и D')> мы покажем, что и конфликта более не существует. Голдратт проводит здесь аналогию с рассеиванием грозовых туч. При таком разрешении ситуации выигрывают обе стороны, так как могут быть выполненными оба условия, необходимые для достижения цели (В и С). Собственно, туча рассеется, когда будет «выбита почва» хотя бы из–под одной из стрелок.
Рассмотрим стрелку АВ на рис. 1.3. С чего мы взяли, что для получения прибыли нужно, чтобы наши клиенты были довольны? Чтобы найти закравшуюся в рассуждения ошибку, рассмотрим обстоятельства, при которых для получения прибыли не нужно удовлетворять требования заказчиков.
Отношения, описываемые стрелкой АВ, основаны на следующих убеждениях:
АВ1: Если клиент недоволен, он всегда может уйти. (На самом деле, если заказчику нужен определенный продукт и выбора нет, то он купит у нас, даже если недоволен нашей работой.)
АВ2: Компания получает деньги от клиентов. (При убыточных распродажах мало кого волнует, доволен ли потребитель.)
АВЗ: Клиент сам решает, что покупать. (На самом деле не всегда так. Например, профессор может указать студентам, какой учебник следует приобрести, даже если этот учебник им и не нравится.)
АВ4: Новые заказчики знают отзывы других клиентов компании. (На самом деле, если такая информация не распространяется, то компания будет оставаться на плаву, даже если все ее заказчики недовольны.)