Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии
Шрифт:
В данной ситуации ТОС призывает задаться вопросом: какие есть ограничения в работе The Fast Office? По ТОС в каждый момент времени в организации есть всего лишь один (или их очень мало) фактор, ограничивающий ее работу. Если компания не в состоянии удовлетворить существующий спрос на свою продукцию и услуги, значит, ограничение скрывается где–то внутри организации. Есть ли в The Fast Office такое узкое место? Ресурсы, являющиеся ограничением, проявляют себя в ряде симптомов, которых в нашем случае мы не наблюдаем. Скорее, наоборот: в 1997 г. продажи сократились на 7%, т.е. компания в состоянии продать, по меньшей мере на 7% больше. Значит, изнутри организацию ничто не ограничивает, внутреннего ограничения уровня продаж нет.
Очевидно, и вместительность
Все это приводит нас к мысли, что The Fast Office может обеспечить больше поставок без снижения уровня сервиса. Ограничение — рыночный спрос. Проблема в том, что старых клиентов уходит больше, чем приходит новых. На этом следует сосредоточиться при разработке плана преобразований.
Разумным объяснением спада уровня продаж может быть то, что доставки заказа в 95% случаев в течение 24 часов теперь уже недостаточно для того, чтобы противостоять конкурентам. Возможно, этого хватало, когда конкуренции еще не было, но ситуация изменилась. Возврат товаров плох не потому, что с ним связаны дополнительные затраты времени и средств, а потому, что клиент уходит к конкурентам, даже если те работают хуже.
Как повысить уровень сервиса, предоставляемого The Fast Office? По ТОС следует правильно выстроить иерархию процессов, подчинить работу всей системы требованиям и нуждам ограничения. Поскольку в данный момент важно добиться, чтобы потребитель был доволен, следует все процедуры разрабатывать именно с учетом того, как они влияют на уровень удовлетворенности заказчиков. И Джорджу не следовало упрекать в чем–либо своих подчиненных. Обвинения в чужой адрес не исправят ситуацию. Нужно исследовать систему показателей эффективности по процессам. Когда при сборе данных подсчитывается количество неполных заказов, сформированных конкретным сотрудником, тот изо всех сил будет стараться, чтобы таких ошибок больше не повторилось. Если начальник склада опасается, что с него спросят за большое количество бумаги, оказавшейся негодной к употреблению и выброшенной в результате протечки крыши, он не тронет те упаковки, которые на вид вроде бы не пострадали. Подчинение же процессов законам рынка (т. е. удовлетворению требований заказчиков) должно в данном случае в первую очередь привести к тому, чтобы не было возвратов от клиентов. И это более важно, чем сэкономить на подпорченной бумаге. Ориентация на нужды рынка и правильно установленная система показателей (включая, например, количество возвратов) помогли бы начальнику склада верно расставить приоритеты, и он сложил бы всю бумагу в определенном месте, чтобы сначала произвести тщательную оценку качества товара, прежде чем включать эту партию в доставку клиентам.
Поскольку рыночный спрос — основное ограничение коммерческих систем, есть смысл подумать над разными способами снятия этого ограничения. Выстраивание работы с ориентацией на нужды ограничения помогает ослабить его влияние, максимально используя пропускную способность ограничивающего звена (в нашем случае — рынка). К примеру, если добиться низкого уровня возвратов, то у заказчика не будет повода уйти к конкурентам. Подчинение работы системы нуждам ограничения помогает использовать его максимально эффективно. Хотя принцип подчинения процессов можно использовать и совершенствовать бесконечно, но и сейчас уже можно подумать над тем, как снять имеющееся ограничение — увеличить уровень рыночного спроса, найти новые ниши, где услуги компании будут пользоваться спросом.
Существует несколько способов увеличения уровня продаж. Возможно, есть категории продукции, которые обычно не считаются товарами для офиса, но которые клиенты тоже были бы готовы заказать. Можно использовать имеющиеся на данный момент излишние мощности системы. Так, сила The Fast Office в их складах, где можно хранить громадное количество продукции и организовывать срочную доставку на дом или в офис. Включение в ассортимент новых продуктовых линеек может привести к необходимости поиска новых заказчиков, но компания этим опытом располагает. Возможно, стоит подумать и над сотрудничеством с книжными и компьютерными магазинами — организовать совместное предприятие, где все будет храниться на площадях The Fast Office, а сами магазины станут организовывать доставку.
Обратите внимание: это первый и самый простой способ повышения эффективности предприятия, который приходит в голову, — расширять ассортимент, повысив продажи и не нанимая дополнительных людей — до тех пор, пока один из внутренних ресурсов не станет ограничением. Если подойти к этому делу аккуратно, то шансов на успех намного больше, чем от попыток сократить операционные расходы, что, по сути, попросту не даст компании расти и развиваться.
Какое отношение все это имеет к идеям Джорджа и Стива? Джордж не осознает необходимости заново произвести оценку состояния компании и укрепить слабые звенья. Нужно повысить качество услуг, для этого либо установить новые процедуры, либо ввести систему измерений ключевых показателей по процессам. В то же время, можно подумать над тем, как повысить уровень продаж.
Стив брызжет идеями. Ему следует сосредоточиться лишь на самом важном. Некоторые его инициативы могут даже навредить компании. Например, зачем повышать эффективность курьеров? Сэкономить здесь можно, только уволив нескольких из них. Но где гарантии, что от этого не увеличится время доставки? Чем меньше людей, тем меньше резервов и хуже реакция на изменяющиеся обстоятельства. Попытки оптимизировать маршруты доставки не сократят время реагирования на запросы клиентов и не снизят расходы (разве что на бензин, но эти суммы весьма незначительны). Перед нами типичный пример конфликта между производительностью и гибкостью, способностью адаптироваться. Чем выше уровень производительности отдельного процесса, тем ниже его способность реагировать на изменения обстоятельств — явление в нашей нестабильной жизни далеко не редкое. А если вы не можете или не успеваете подстроиться под новые условия, значит, процесс выстроен неправильно, так как логика подчинения всей работы системы нуждам ограничения предусматривает способность реагировать на каждое новое требование сдерживающего фактора.
Нужно ли устанавливать минимальный размер заказа? Скорее всего, уровень продаж при этом снизится. Естественно, некоторые клиенты не захотят покупать сверх того, что им необходимо в данный момент. Тогда уж они лучше обратятся в обычный магазин или к конкурентам. Можно ли это допустить? Снизятся ли операционные расходы при сокращении количества заказов? Да, но только если уволить часть сотрудников. Стоит ли игра свеч? И будут ли при этом довольны клиенты?
Вывод: следует сосредоточивать усилия лишь на самых важных вопросах. Определить же, что является действительно важным, можно, оценив степень влияния проблемы на достижение главной цели компании. В данном случае мы использовали подход ТОС лишь для выявления точек приложения основных усилий, областей, в которых преобразования действительно имеют смысл. Далее мы будем анализировать ситуации более детально.
да будет свет!*
Следующая ситуация — классика ТОС: мелкое производство и большие проблемы, хорошо знакомые всем, кто практикует методы теории ограничений. Но остерегайтесь инерционности мышления! На мой взгляд, случай не так уж прост, как это может показаться тем, кто постоянно пользуется инструментами ТОС. Ведь, как и в предыдущей истории, изложены не все факты. Все, что вы имеете, — это общее описание ситуации и мнения некоторых менеджеров. Если случай кажется запутанным, вспомните основы ТОС — ключ к разгадке там!