Управленческие решения
Шрифт:
Инициативные решения зависят от воли руководителя и подразделяются на ситуативные и реорганизационные. К ситуативным можно отнести поощрения, наказания, назначения и т. п., а к реорганизационным – все, что связано с изменениями организации как целого.
Анализ указанных решений позволяет консультанту показать клиенту своеобразное «зеркало», которое отражает деятельность организации, ее истинное лицо. Однако нужно отдавать себе отчет в том, что формулировки некоторых проблем, приводимые в обозначенных документах, не позволяют увидеть причину и следствие, да и само существо проблемы.
Под проблемами обычно понимают противоречия, требующие разрешения; это своего
Умения в части проведения диагностического интервью включают больше опыта, чем знаний об этом виде диагностики организаций.
Различают осваивающее и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее (ознакомительное) интервью заключается в получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т. д.). Развивающее интервью (рис. 9.4) предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы, отталкиваясь от них. При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально происходит взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие через получение новой информации друг от друга.
Несмотря на свободную форму проведения диагностического интервью, все же существует несколько правил и приемов.
1. Представление. Начинать интервью лучше всего как представление незнакомого через знакомое. Например: «Вы, вероятно, уже знакомы с каким-либо видом консультирования – юридическим или экономическим?» Консультант может рассказать об управленческом консультировании кратко и о том конечном результате, который, скорее всего, будет получен.
2. Мотивирование респондента на сотрудничество. Это достигается, например, произнесением такой фразы: «Вы понимаете, что консультанта по управлению приглашают обычно для подготовки существенных изменений? Изменения коснутся и вас. Сейчас вы можете реально повлиять на конечный результат через интервью. Иногда бывает, что серьезный работник не имеет возможности донести ценные мысли до директора. Сейчас вы можете это сделать».
3. Конфиденциальность. Когда консультант чувствует, что у респондента нет желания раскрывать конфиденциальную информацию, необходимо объяснить, что консультант свято соблюдает конфиденциальность полученной информации и может донести ее до руководства с указанием имени респондента только в том случае, если респондент сам того пожелает.
4. Целевой блок. Выяснение целевой направленности организации, наличие стратегии и так далее лучше всего начинать с вопросов о работе с клиентами. Вообще консультант в процессе интервью, вместо того чтобы делать какие-то выводы вслух, должен задавать вопросы респонденту. Например: на чем основаны ваши доводы; какие у вас основания так считать; что вы думаете по этому поводу; я сомневаюсь: переубедите меня; почему так и т. д. Часто респондент впервые начинает задумываться над постановкой проблем. Помимо вопросов, касающихся целей организации, следует выяснить цели того подразделения, в котором работает респондент; узнать, какой основной продукт подразделение поставляет организации (например, что изменилось бы, если ваше подразделение было бы ликвидировано?).
В плане диагностики
5. Блок проблем. Эту часть диагностического интервью можно начать с простого вопроса, например: «Какие проблемы вы считаете особо важными для организации?» Полезное замечание заключается в том, что если респонденты больше называют внутренних проблем организации, то, как правило, в организации развита корпоративная культура.
Иногда можно услышать такой ответ на вопрос консультанта о проблемах: «У нас нет проблем». Как проблематизировать респондента? Существует несколько приемов.
Первый прием (итерация). Помогает такая фраза: «Давайте предположим, что ваши сотрудники на вечеринке вышли на перекур. О чем они будут говорить?» И тут респондент назовет несколько проблем, о которых наверняка говорят часто.
Второй прием. Когда респонденту трудно сформулировать проблему, следует уточнить высказываемую трудность и спросить, чем она вызвана. В этом случае можно выйти на проблемную формулировку.
Третий прием (интерпретация). Реализуется путем постановки вопроса: «Я вас правильно понял, вы хотите сказать это (и кратко изложить мысль)? Нет? А что?» Или выяснить: а в чем здесь проблема? Может быть, наоборот? А еще какие факты подтверждают ваше мнение? А как можно короче записать вашу мысль?
Четвертый прием: сравнение одного мнения с другим. Сопоставляется информация, полученная из предыдущих интервью, с информацией респондента. Например: «А главный инженер считает иначе. Кто прав? Какие доводы следует принять во внимание?» Или: «Я не специалист. Объясните, почему так, а не иначе?»
Пятый прием: деятельностный подход. Он сопровождается такими вопросами: «Что предпринималось, чтобы решить проблему? Почему это не удалось? Какие здесь есть препятствия? Как их преодолеть?»
Шестой прием (так называемый диверсионный подход). Люди, достигшие успеха, часто склонны считать свое благополучие вечным и отвечать, что у них нет проблем. Тогда следует задать примерно такой вопрос: «Как вы думаете, какие причины исчезновения вашей организации могут обнаружить историки, листая архивы?» Или попросить назвать два-три способа, которыми можно разрушить организацию респондента.
Приемы, как видим, разноплановые, поэтому лучше использовать их все или их комбинацию.
Метод интервью обладает определенными преимуществами:
позволяет установить личный контакт с людьми высшего звена управления организацией, что предоставляет возможность делать правильные оценки в последующей работе и на этапе реализации принятых решений;
разрешает следить за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями респондентов, что обеспечивает возможность получения более достоверной первичной информации, необходимой для диагностики организации;
дает возможность персоналу клиента почувствовать свою значимость и приобщенность к исследованию, что важно для этапа реализации решений;
позволяет видеть поведение людей, оборудование помещений, соблюдение формальных и неформальных правил и проводить иные наблюдения;
личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации, находящейся только в кабинете работников;
возможность задать вопросы, которые возникли в процессе диагностики организации в целом.