Управленческий учет в США

Красова Ольга Сергеевна

4. Ресурсы, направленные на реализацию политики и стратегии в области качества. Данный критерий позволяет оценить эффективность использования организацией: финансовых ресурсов; информационных ресурсов; материальных ресурсов и недвижимости; применяемых технологий.

5. Эффективность процессов оценивают с позиций обеспечения непрерывного совершенствования деятельности организации. При этом анализируется: как выявляются процессы, оказывающие наибольшее влияние на успешное решение проблем в области качества; как в организации осуществляется управление данными процессами; как используется в целях повышения эффективности процессов в области совершенствования качества анализ их протекания; как стимулируются нововведения и творчество; как в организации

внедряются новации и оценивается их эффективность.

Критерии раздела «Результаты» связаны с оценкой реальных достижений организации. Они могут иметь конкретное числовое значение, а могут быть выражены в форме описания тенденций, наблюдаемых в течение ряда лет. Каждый из критериев оценивается с позиции: результатов текущей деятельности; целей и возможностей организации; сравнения с результатами работы конкурентов; сравнения с результатами деятельности лучших организаций.

Показатели второй группы критериев учитывают:

Степень удовлетворенности потребителей, т. е. насколько высоко потребители оценивают продукцию данной организации.

Степень удовлетворенности персонала организации, т. е. оценку, которую дают руководству организации ее собственные работники в отношении удовлетворения их потребностей и ожиданий.

Степень влияния организации на общество, в том числе, во-первых, оценка обществом отношения организации к решению проблем повышения качества жизни в регионе и, во-вторых, оценка деятельности организации в области охраны окружающей среды и сохранения природных ресурсов.

Результаты бизнеса, т. е. степень реализации планов организации, как в области финансовой деятельности, так и по другим направлениям, определяющим цели и задачи бизнеса.

Особенностью данной модели является использование вспомогательных показателей, количество которых в некоторых случаях исчисляется десятками. К примеру, при оценке деятельности организации по шестому критерию – «Степень удовлетворенности потребителей» – в перечень вспомогательных показателей входят: способность организации выполнять требования технических условий, частота дефектов, ошибок, брака, стабильность производства ремонтопригодность изделий срок службы изделий, своевременность поставок, комплектность поставок, материально-техническое обеспечение, частота поставок, чувствительность и гибкость производства, полезность продукции, доступность основных исполнителей для контактов с потребителями, обучение пользователей, описание продукции, техническое обслуживание, простота, удобство и точность документации, понимание проблем заказчика, реакция на жалобы, гарантии удовлетворения жалоб, возможность приобретения отдельных частей изделия, внедрение сервисного обслуживания, модернизация продукции, сроки оплаты и условия платежа.

В качестве дополнительных показателей степени удовлетворенности потребителей могут быть также использованы: частота поступления жалоб, количество и частота продукции, забракованной заказчиком, издержки на оплату гарантий, частота вынужденных ремонтов, получение благодарностей и премий.

Эффективный бенчмаркинг (4V). Бенчмаркинг – это централизованно спланированные исследования, потребность в которых возникла в результате осознания персоналом компании необходимости улучшений в критических областях бизнеса. Началом процесса улучшений можно считать момент постановки следующих вопросов: Куда мы хотим прийти? Где мы сейчас? Что нам необходимо делать, чтобы добраться до цели?

Любая деятельность компании, поддающаяся измерению, может быть бенчмаркирована. Тем не менее, практика свидетельствует, что большинство организаций начинают процесс бенчмаркирования с тех областей деятельности, которые в первую очередь важны для поддержания организации в конкурентоспособном состоянии. Как правило, у организаций есть список целей, на базе которых и происходит фокусировка на первоочередных улучшениях. Удовлетворенность покупателя вместе с необходимостью снижения производственных

издержек, посредством перехода к низкозатратным производственным операциям, обычно находятся во главе списка. Как показывает практика, решения в этих областях чаще всего и составляют предмет будущего бенчмаркингового исследования. Однако подобные формулировки предмета исследования, будучи слишком глобальными, не могут быть точно оценены и измерены, что является причиной необходимости более детального структурирования последних. Чем точнее будет определено то, что необходимо измерить, тем полезнее будет информация о компании-партнере, собранная для сравнительного анализа, например, данные о количестве жалоб покупателей или о количестве случаев гарантийного ремонта.

К наиболее распространенным объектам бенчмаркинга относятся: уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов и уровень брака. Для эффективной работы в означенных сферах необходимо не только иметь исчерпывающую информацию об уровне издержек по каждому процессу, но и причины их возникновения. Именно поэтому применение, каких бы то ни было универсальных моделей, на практике не дает желаемого результата. Необходим тщательный анализ реально протекающих процессов. Только он позволяет получить обоснованные ответы на ключевые вопросы, ради которых и реализуются бенчмаркинговые проекты. Во-первых, почему компания-партнер достигла значительных результатов в той или иной области и, во-вторых, какие действия привели ее к этому результату.

Необходимо помнить, что при выборе предмета бенчмаркирования, ударение делается на первом вопросе: «Куда мы хотим прийти?», поскольку именно здесь возникает большинство ошибок. Когда проанализированы и измерены все процессы, ответить на вопрос: «Где мы сейчас?» не составляет труда. Сразу после этого становится ясно, в каких областях необходимо проводить бенчмаркинг. Не менее важно сознавать, что предмет бенчмаркинга определяется не только теми областями, которые кажутся компании жизненно важными, но и текущими требованиями рынка.

Сегодня, помимо продуктового и стратегического, выделяют четыре вида бенчмаркинга, у каждого из которых есть свои преимущества и недостатки.

Внутренний бенчмаркинг предполагает проведение сравнений между различными подразделениями организации. В последние годы данный тип бенчмаркинга по причине простоты, во-первых, его организации и проведения и, во-вторых, сбора информации, необходимой для тщательного и детального сравнения, получил наибольшее распространение. Тем не менее, как показывает практика, внутренний бенчмаркинг в большинстве случаев не является оптимальным.

Бенчмаркинг с конкурентом. Технология проведения данного типа бенчмаркинга намного сложнее. Основная проблема – конфиденциальность необходимой информации. Как правило, та информация, которая может быть получена и использована, не дает полного представления о протекающих процессах. В последние годы ситуация несколько изменилась и компании охотнее обмениваются информацией подобного рода, безусловно, в интересах повышения общего уровня производства.

Функциональный бенчмаркинг предполагает проведение сравнения с организациями, не относящимися к числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересована компания. К примеру, хранение, транспортировка, обслуживание и пр. Данный тип бенчмаркинга имеет целый ряд преимуществ: функциональных лидеров легко определить, не возникает проблем с конфиденциальностью, существует неограниченная возможность обнаружения уникальных, нестандартных подходов или технологий, которые могут оказаться открытием для компании. Единственной проблемой, связанной со спецификой функционального бенчмаркинга, является сложность, а иногда и просто невозможность адаптации результатов исследования к особенностям компании, инициировавшей проведение функционального бенчмаркинга.