Шрифт:
Позвольте представиться
Здравствуйте! Когда я начинаю свой тренинг, я, как правило, обхожусь без вступлений. Не знаю почему. Не люблю вступлений. Сразу перехожу к предмету разговора. Видимо, с книгой другая история…
Эта книга появилась на тренинге. Точнее, на тренингах, в долгом разговоре с сотнями участников. Там родилась идея переложить бурные диалоги на страницы книги, чтобы… Чтобы участники тренингов, их руководители, руководители руководителей и те, кто на тренингах не был и не сможет быть, получили возможность узнать о достижении результата без потери отношений. Точнее, о работе на результат методом…
Тренинг был и остаётся в рамках темы «Управление персоналом». Он проводился для многочисленных компаний, среди которых такие, как PepsiCo, «МегаФон», Procter & Gamble, Microsoft, «ВТБ 24», «Газпром нефтехим Салават», Группа компаний «Смайл» и другие. За это время были даны ответы на сотни вопросов участников, и сам тренинг уже перестал быть просто тренингом. Он стал диалогом о том главном, что есть и должно быть между сотрудником и его руководителем.
Более того, тренинг стал площадкой для исследования этих отношений. Обсуждались и разбирались десятки кейсов (случаев, ситуаций, проблем), которые могут возникнуть между руководителем и сотрудником. И на основе этого были созданы алгоритмы и технологии (такие как «Деловой Диалог», «Работа с ключевым словом», «Схема Разрушения настроя» и другие). Какие-то предшествующие концепции, например, SMART, «кнут и пряник», small talks, были пересмотрены и преобразованы для практического использования.
В какой-то момент стало понятно, что, рассуждая не о том «как управлять», а о том «как же они управляют мной», можно действительно понять секреты управления. И поэтому большая часть тренинга проходит именно в таком ключе.
Так же написана и эта книга. Глазами подчинённого.
После студенческой скамьи я почти сразу (ну, отслужив в армии, – тоже небезынтересный опыт) отправился в большой корпоративный мир. И 10 лет работал в управлении продажами в компании Procter & Gamble. Там я занимался ещё и наймом и обучением персонала. Всё из того, что есть в этой книге, я видел, практиковал и чувствовал на себе. Зачастую не понимая, как это работает. Тогда.
Но став бизнес-тренером (возможно, именно для этого я и стал им), я нашёл форму и схему (в книге вы найдёте более 30 визуализаций), которая позволяет увидеть за лозунгами технологию и действенный подход.
Было сложно начинать эту книгу, так как все по-разному хотели ее видеть. Я написал так, как написал. Судите сами. И пишите отзывы.
Предисловие
Для кого эта книга?
Главным образом – для руководителей среднего звена. Для тех, кто управляет людьми, ставит задачи, контролирует их исполнение, организует обратную связь, обучает, развивает, хвалит и порой… Увольняет. Ведь руководитель среднего звена – это самая большая группа управленцев. И в вашей компании, и в нашей стране, да и, пожалуй, во всём мире. Ведь это – все управленцы, за исключением топ-менеджмента.
У руководителя среднего звена есть одна очень интересная особенность: он одновременно пребывает в двух ипостасях – руководителя и подчинённого.
И что же такого в этой особенности? Что даёт (или может дать) положение, в котором вы одновременно являетесь и руководителем, и подчинённым? О! Это даёт очень многое! Это даёт возможность, как никому другому, видеть всё управление, все его механизмы, приёмы с двух сторон – сверху и снизу. Ведь вы, подчиняясь Ивану Ивановичу,
Так что эта книга – для вас.
На какие вопросы она отвечает?
Главный вопрос, на который вы получите ответ в этой книге, – это вопрос о том, как в условиях жёсткого, порой откровенно авторитарного, репрессивного, подавляющего климата в организации (да и в стране) вызвать у подчинённых стремление к достижениям. Впрочем, вы не только отыщете ответы на концептуальные вопросы. Книга предлагает конкретные форматы, схемы, алгоритмы, шаги, которые можно использовать в диалоге с сотрудником. На её страницах представлены даже конкретные фразы и слова, которые помогут вам в вашем ежедневном управлении.
Большая часть этих подходов нова. Даже в тех случаях, когда представленные подходы кажутся не такими уж новыми, они пересмотрены кардинально.
Книга даёт конкретные, применимые на практике, проверенные в реальной жизни ответы на такие вопросы:
– Как правильно хвалить сотрудника?
– Как восстановить блеск в глазах?
– Как увольнять?
– Как ставить задачи?
И многие другие.
В книге приведены кейсы с решениями, основанные на реальных ситуациях, которые будут вам знакомы и понятны. И в этом нет сомнения, так как данные кейсы были отработаны и обсуждены с сотнями участников тренингов, проводившихся на материалах, лежащих в основе этой книги.
И, наконец, книга отвечает на вопрос: что значит быть руководителем? Она поможет вам трезво осознать суть этой профессии и, возможно, решить: а ваша ли она?
Как она написана и почему именно так?
Книга написана в обращении к вашей роли подчинённого (ведь вы, будучи руководителем, одновременно подчиняетесь топ-менеджменту).
Почему же книга написана в обращении к вашей роли исполнителя? Потому что, задавшись вопросом, как должен действовать руководитель в определённой ситуации, вы проще найдёте ответ, если поставите себя на место своего подчинённого. Ведь вы в своей роли подчинённого очень внимательно рассматриваете действия топ-менеджмента по отношению к вам. Именно в этой роли вы острее всего чувствуете все инструменты управления. Согласитесь, футболист на поле острее ощущает всю справедливость и несправедливость судейства, нежели сам судья. Ошибки деятеля лучше видны тем, на кого направлены его действия, нежели самому деятелю. И ваше уникальное положение заключается в том, что не только вы управляете, но и вами управляют. Так что вы легко можете смотреть на процесс с обеих сторон. Как если бы вы были и судьёй, и игроком одновременно.
И раскроем ещё один небольшой секрет. Идея написать книгу, обращаясь к вашей роли подчинённого, родилась не в чьих-то фантазиях. Она родилась непосредственно в общении с вами.
Тренинги по материалам этой книги проводились для сотен людей, а на тренинге всегда видна отчётливая, скажем даже оживлённая положительная реакция участников именно в тех моментах, когда мы обсуждаем управленческие приёмы с точки зрения подчинённых, а не руководителей. Когда мы не говорим: «При постановке задачи вы должны…», а произносим: «Когда вам ставят задачу, вы чувствуете, что ваш руководитель…».