Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Джестон Джон

Кейс: анализ «что если…»

Организация связи предполагала открыть новое бизнес-подразделение для особого сегмента рынка. В исходном предложении менеджеры утверждали, что им нужен единственный тип процесса выставления счетов, а гибкость не требовалась: важны были сроки выхода на рынок. В тот же день, анализируя требования, мы задали много вопросов типа «а что если…». Вскоре менеджерам стало ясно, что организации нужна гибкость процессов выставления счетов и для различия клиентов в секторах населения и предприятий. Нам удалось сформировать такие

процессы выставления счетов лишь ненамного дольше, чем изначально планировалось, но эти процессы отвечали требованиям бизнеса не только на начальной стадии, но и на многих последующих. Организация была нам чрезвычайно благодарна, поскольку менеджеры пришли к правильному пониманию, что сэкономило им много времени и средств (иначе пришлось бы через год менять изначально задуманную систему выставления счетов) за счет небольшого увеличения сроков, потребовавшегося для проведения анализа типа «что если…».

Вывод. Мыслите шире, задавая множество вопросов типа «что если…».

SWOT-анализ

SWOT-анализ бизнес-процессов может выявить, что некоторые из них являются выраженным «слабым местом», а другие представляют сильную сторону. Это будет иметь серьезные последствия для бизнес-модели организации: например, откроет возможность сделать процессы, определяющие силу организации, основными. Они могут обеспечить стратегические возможности организации (например, «инсорсинг»), самостоятельное выполнение и управление процессами. В то же время можно подумать об аутсорсинге процессов, оказавшихся слабой стороной. Если, например, такое слабое звено – процесс в ИТ службе поддержки клиентов, то организация может отказаться от него, сосредоточив весь потенциал и ресурсы на отлаженных процессах. Какой бы вариант ни был избран, бизнес-модель изменится.

Призма производительности/эффективности

Призма производительности/эффективности {50} – это методика измерения и управления показателями функционирования, в которой все заинтересованные стороны рассматриваются в контексте двусторонних отношений: с одной стороны – чего хотят заинтересованные стороны, и что им нужно, с другой стороны – чего хочет сама организация, и что ей нужно от заинтересованных сторон. У призмы пять граней:

• удовлетворение заинтересованных сторон;

• вклад заинтересованных сторон;

• стратегии;

• процессы;

• возможности.

Некоторые из значимых вопросов, требующих рассмотрения:

• какие важнейшие процессы необходимы для реализации данной стратегии;

• какие функциональные возможности необходимы для работы и расширения этих процессов;

• что нужно получить от заинтересованных сторон, чтобы поддерживать и развивать такие функциональные возможности.

Данная методика позволяет вписать заинтересованных лиц в общую картину и связать их с бизнес-процессами. Если они не вписаны в общий ряд, это может привести к получению процессов, не отвечающих требованиям заинтересованных сторон, что потребует непредвиденных изменений, которые к тому же могут оказаться дорогостоящими и трудными в реализации.

Шаг 4. Определение стратегических показателей

На этом шаге определяются крупные показатели, обеспечивающие организации

способность:

• измерять и осуществлять мониторинг реализации стратегии;

• задать более точные и персональные нормативы, начиная со среднего звена и заканчивая уровнем исполнителей;

• оценивать инициативы и проекты по их вкладу и пользе для установленных стратегических показателей.

Система сбалансированных показателей (BSC)

Система сбалансированных показателей (BSC) {36} дает возможность количественно выразить целевые показатели организации в увязке со стратегией и видением перспективы. Упомянутые выше стратегические карты можно напрямую связать с таблицей сбалансированных показателей. Рассматриваются четыре перспективные проекции:

• финансовая перспективная проекция;

• перспективная проекция клиентов;

• перспективная проекция бизнес-процессов;

• перспективная проекция освоения (обучения) и роста.

Для каждой из них определяются четыре характеристики:

• цели;

• показатели;

• целевые нормативы;

• инициативные действия.

Система сбалансированных показателей – прекрасный способ определить цели организации на верхнем уровне и обеспечить выдачу совокупного итогового результата опорными процессами и подразделениями, отвечающего этим поставленным целям.

Четыре проекции Системы сбалансированных показателей позволяют включить в рассмотрение краткосрочные выгоды и более фундаментальные последствия. Как уже подчеркивалось, весьма важно увязать это с бизнес-процессами, а также важно, чтобы бизнес-процессы давали картину в реальном времени динамики характеристик Системы сбалансированных показателей.

Шаг 5. Разработка плана

Стратегия и ключевые решения должны быть изложены в документе – стратегическом плане, содержащем общие цели предприятия, а также выбор основных стратегических направлений, которые рассматривались на предыдущих шагах этапа. Помните, что стратегия заключается не просто в определении целей – она должна давать и общее руководство по их достижению организацией.

Мы прибегнем к структуре (рис. 13.5), являющейся основой для архитектуры процессов, которая разрабатывается на втором этапе схемы. Наряду с общими принципами стратегический план должен содержать и план действий.

Стратегические цели

Стратегические цели стоят перед организацией или подразделением и обычно уже сформулированы организацией, например «увеличение оборота на 10 %».

Стратегические принципы (выбор стратегических характеристик)

Стратегические принципы выводятся из видения перспективы и стратегии организации и образуют стратегический уровень ее архитектуры процессов. Они должны быть сформулированы просто и доступно для понимания всеми сотрудниками, например:

• «организация идет по стратегическому пути совершенства функционирования (это принимается в расчет при оценке существующих процессов и планировании новых/перепланировании процессов)»;