Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
Нельзя недооценивать воздействия обстановки «расползания» изменений внутри организации. Многие чрезвычайно успешные крупные программы начинались с малого и развивались до изменений всей организации.
Заключение
В табл. 26.1 сведены уровни лидерства и шесть компонентов, чтобы показать влияние, которое каждый уровень лидерства будет (или может) оказывать внутри проекта BPM.
Таблица 26.1. Таблица составляющих и уровней лидерства
Часть III
BPM
Эта часть книги предназначена главным образом для исполнительных должностных лиц организации, хотя менеджер проекта и члены групп могут найти в ней полезную и важную информацию. Она дает глубинное понимание того, каким образом установить уровень готовности организации или подразделения бизнеса к проекту BPM, и как вживить BPM в организацию, чтобы внедрить культуру непрерывного совершенствования бизнес-процессов.
Главу 27 совместно написали профессор Майкл Розманн (Michael Rosemann) и Тоня де Бруин (Tonia de Bruin) из Технологического Университета Квинсленда, а также Брэд Пауер (Brad Power), исполнительный директор Исследовательского центра управления процессами Бэбсон колледжа в Бостоне. Тоня – бывший консультант и сейчас пишет диссертацию, работая с Майклом и Брэдом по разработке модели зрелости BPM, которую можно будет использовать как глобальный стандарт.
В этой главе дается краткий обзор модели и результатов их исследований. Хотя многие организации и частные лица разработали модели зрелости BPM, представленная модель тоньше и сложнее, чем ее предшественницы, и чрезвычайно практично подходит к конкретным сложностям BPM. В ней читателю дается возможность оценить уровень зрелости своей организации в управлении бизнес-процессами и разработать набросок плана продвижения вперед.
В главе 28 на основе информации об общей схеме и модели предлагаются методы внедрения BPM в организацию в зависимости от уровня понимания и принятия процессов с целью создания рабочего бизнес-режима, который будет постоянно отслеживать и улучшать бизнес-процессы; создания культуры, которая на передний план выдвигает совершенствование процессов; обеспечения маневренности организации, непрерывного усовершенствования и возможностей бизнеса, которые не появились бы в противном случае.
Глава 27
Зрелость BPM
Майкл Розманн, Тоня де Бруин и Брэд Пауэр (Michael Rosemann, Tonia de Bruin and Brad Power)
Введение
Во всей книге повторяется, что BPM – это комплексная всесторонняя практика управления организацией, требующая понимания и привлечения высшего руководства, четко определенных ролей и процессов принятия решений как части корпоративного руководства BPM, адекватных методологий BPM, распознающих процессы информационных систем, образованного и хорошо подготовленного персонала и культуры, восприимчивой к бизнес-процессам. Корнями BPM уходит в ряд подходов, включая реинжиниринг бизнес-процессов, управление качеством (например, TQM, Шесть сигм), операционное управление (например, MRP II, CIM, Kanban), моделирование бизнес-процессов и воспринимающие процессы ИТ (например, рабочий поток и сервисно-ориентированные архитектуры). BPM получило широкое признание как основа современных подходов менеджмента, поскольку анализ бизнес-процессов доводит уровень понимания до самых корней организации. Популярность и значимость BPM ставит вопрос об уровне, достигнутом различными организациями в области развития их BPM. В ряде подходов к управлению было предложено понятие «зрелости» как способа оценки «состояния полноты, совершенства или готовности» или «полноты или совершенства развития или роста» (Oxford University Press, 2004). Данная глава описывает новую модель зрелости управления бизнес-процессами, которая была разработана для оценки и повышения эффективности управления бизнес-процессами в различных организациях.
Структура главы такова. Во втором разделе рассматривается ценность модели зрелости BPM, и то, как различные стадии могут быть представлены в рамках такой модели. В третьем разделе представлена новая модель, разработанная специально для BPM, с подробным описанием ее целей и базовой основы. Основная направленность этого раздела – главные характеристики модели, которые имеют форму шести ключевых факторов успеха и лежащих в их основе способностей.
Зрелость управления бизнес-процессами
Управление бизнес-процессами – это сложная практика, которая во многих организациях оказалась трудной для внедрения и доведения до высоких стадий зрелости. Это подтверждается исследованиями, показывающими, что 97 % опрошенных организаций в Европе, считают BPM важным, и лишь 3 % не начали практическую работу BPM. Несмотря на признаваемую важность, 73 % опрошенных считались находящимися на начальных стадиях принятия BPM {60}. Недавнее исследование руководителей ИТ, проведенное Гартнером {18}, подтвердило важность BPM, причем управление бизнес-процессами было названо самым высоко приоритетным вопросом на 2005 год. Поэтому для практиков BPM одно из опасений состоит в том, что сложность проектов BPM может привести к невозможности получения организациями желаемых выгод.
Модели зрелости используются как сравнительно-оценочная основа для усовершенствования (Фишер – Fisher, {17}, Хармон – Harmon, {30}, Спаньи – Spanyi, {70}), а также с целью разработки осознанного подхода к повышению способностей организации в конкретных областях (Полк – Paulk, {56}; Хейкс – Hakes, {22}; Ахерн – Ahern, {1}). Такие модели разработаны, чтобы оценить зрелость (т. е. компетенцию, способности, уровень усложненности) в выбранной области на основе более или менее всестороннего комплекса критериев. Поэтому модель зрелости BPM – это инструмент, который может помочь организациям более успешно работать с BPM, получая более высокие показатели операционной и бизнес-эффективности и выгоды. К тому же растущее число удачных внедрений BPM будет способствовать позиционированию BPM как устойчивой практики управления. В частности, модели зрелости можно применять в трех целях:
1. Как инструмент описания, дающий возможность оценить сильные стороны и слабости в текущем состоянии («как есть»).
2. Как инструмент предписания, дающий возможность разработать «дорожный план» усовершенствований.
3. Как инструмент сравнения, устанавливающий отсчетную точку для оценки в сравнении с отраслевыми стандартами и другими организациями.
В отличие от других существующих моделей рассматриваемая в последующих разделах этой главы модель зрелости BPM была разработана для реализации всех трех целей.
Типология ступеней зрелости BPM
Полк и др. {56} подчеркивают, что повышение зрелости ведет к «росту способностей организации в области процессов». Поэтому неудивительно, что в последнее время был предложен ряд моделей для измерения зрелости различных граней BPM (Дейвенпорт – Davenport, {12}). Общей основой этих моделей стала модель зрелости способностей (CMM) с наиболее распространенным способом оценки зрелости по пятибалльной шкале Ликерта, где «5» является высшим уровнем. Одна из таких моделей на основе СММ среди прочих была развита Хармоном {30} (см. также {29}). Аналогично Фишер {17} комбинировал пять «рычагов перемен» с пятью состояниями зрелости. Смит и Фингар {69} утверждают, что модель зрелости на основе CMM, которая постулирует наличие хорошо отлаженных и повторяемых процессов, не может уловить необходимость инноваций бизнес-процессов. Впоследствии модели зрелости BPM предлагались компаниями TeraQuest/Borland Software (Кертис – Curtis, {11}) и Группой управления бизнес-процессами (BPMG). Помимо моделей зрелости, специально предназначенных для BPM, был представлен ряд моделей, в которых изучались отдельные грани зрелости BPM. Примерами могут служить модели зрелости стратегической согласованности Люфтмана (Luftman) {43} и ориентации процессов Мак-Кормака (McCormack) {47} (последняя сосредоточена на эффективности функционирования процессов).
Попытку классификации организаций по степени и развитости внедрения BPM предприняли Притчард и Армистед (Pritchard, Armistead, {60}). Стремясь определить зрелость программ реинжиниринга бизнес-процессов, Молл (Maull) {46} столкнулся с проблемами применения объективных мер при измерении по двум показателям – объективному (время, численность группы и т. п.) и «взвешенной готовности к изменениям» {46}. Такой подход оказался слишком сложным для измерений. Поэтому был предпринят феноменологический подход, оценивающий то, как сама организация воспринимает свою готовность к BPM, используя объективные меры в качестве методических направлений. Другой пример определения зрелости (или в данном случае «состояния процессов») дан у ДеТоро и Мак-Кейба (DeToro, McCabe) {15}, которые для оценки состояния процессов использовали два измерения (эффективность и продуктивность).