Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
Обеспечение информации о показателях эффективности
Руководство не может рассчитывать на изменение сложившегося поведения, пока людям не обеспечена нормальная рабочая среда (системы и процессы, а также человеческое пространство) и не предоставляется информация о качестве их работы с помощью соответствующих систем измерения показателей эффективности, увязанных с вознаграждениями. Это подробно рассмотрено в главе 18.
Кейс: насколько полезно обучение
В одной организации нам сказали: «Мы обучали персонал три месяца назад в области обслуживания клиентов и навыков обслуживания по телефону, чтобы повысить уровень сервиса, и мало что изменилось».
Мы спросили: «Какие меры были реализованы, чтобы обеспечить обратную связь работникам и руководителям об уровне сервиса и телефонных звонках, сообщающих клиентам о статусе обработки их запросов?» Ответ был: «Мы ведем мониторинг через журнал жалоб клиентов».
Уже говорилось, что «поскольку делается не то, что вы ожидаете, проверяйте – нужно придумать способ измерить результаты» (Герстнер, {19}). Совместно с заказчиком мы разработали комплекс простых показателей эффективности, обеспечивающий мгновенную обратную связь и меняющий поведение сотрудников.
Вывод. Нельзя рассчитывать на изменения в людях, если у них нет обратной связи с показателями эффективности и привязки достижений нормативов с вознаграждениями.
Шаг 5. Требуемое поведение
Обговорив, зачем и почему нам нужно меняться, почему люди сопротивляются переменам, роль лидеров и руководителей в этом процессе, различные составляющие процесса изменений, и как нужно подготовиться к нему, можно спросить: а что же это в точности такое?
Какие поведенческие изменения организация рассчитывает получить и требует от своего персонала?
Кейс: повышение ранга подразделения по опросу персонала организации
По итогам ежегодного корпоративного опроса персонал не давал положительной оценки подразделению. Руководитель подразделения попросил нас изучить, почему это произошло, и добиться повышения оценки отделения при следующем опросе. Мы провели собеседования с глазу на глаз с 25 % персонала с прямыми отчетами и фокус-группами. Мы настояли на конфиденциальности, и она была обещана персоналу.
Первым шагом было установление базового понимания уровня, на котором отделение находилось на тот момент (опрос не давал достаточно сведений), в чем персонал видел проблемы, и положение, в котором персонал и руководство хотели бы оказаться через два года.
Был разработан путь, состоявший из более тридцати рекомендаций, связанных с действиями, которые нужно предпринять для получения желаемого результата.
Вывод. Если не прислушиваться к людям и не включать их в процесс выработки собственного пути к изменению среды, нельзя ожидать от них увлеченного участия.
В литературе об управлении много разговоров о корпоративной
Луис Герстнер {19} сделал глубокое практическое замечание относительно культуры, сказав: «Работая в IBM, я пришел к выводу, что культура – не просто один из аспектов картины, это сама картина. В конце концов, что такое организация, если не совокупность способностей ее сотрудников создавать ценность?»
Фактически же сказано, что нужно встроить культуру в ДНК организации.
Какое влияние будет оказывать проект BPM на культуру организации? Очевидно, это будет зависеть от выбранного сценария внедрения. В случае «пилотного проекта» и сценария «вне поля зрения» будет трудно повлиять или провести крупную реформу культуры. В сценарии «рулевой» будет больше возможностей оказывать влияние. Но нельзя недооценивать влияние, которое может оказать на культуру организации разумно небольшая группа проекта.
Кейс: влияние небольшого проекта на общеорганизационную культуру
Много лет назад мы принимали участие во внедрении банковской системы в строительной компании со многими филиалами. Едва приватизированная организация с трудом выпутывалась из наследия государственной бюрократии.
Персонал организации, участвующий в проекте, был малопродуктивен и слабо мотивирован по сравнению с аналогичными организациями частного сектора. Мы ввели в группе проекта наделение полномочиями и сделали работу «занимательной». Персонал проекта не просто повысил продуктивность до 200–300 % выше норматива внутри организации, но эта культура стала проникать в остальную организацию и действовать в положительном направлении.
Хотя группа проекта BPM состояла из относительно небольшого числа людей, она оказала влияние на всю организацию.
Вывод. Вы не можете не влиять на людей, с которыми общаетесь.
Существует три простых шага, широкое распространение которых может помочь процессу управления изменениями персонала:
1. Выработать краткий хлесткий посыл. «Выигрывай, работая в команде». Этот пример из Луиса Герстнера {19} дает представление о краткости, четкости и хлесткости такого посыла.
2. Разработать кодекс поведения (устав), показывающий изменения в поведении, необходимые для перехода от текущего положения в новое.
3. Разработать комплекс принципов, которых все должны придерживаться внутри организации.
Важно это все зафиксировать в виде документов и довести их до всех сотрудников организации.
Шаг 6. Как осуществить перемены
На многие вопросы типа «как?» ответы получены в предшествующих шагах в этой главе, и мы не будем повторяться, а кратко остановимся на некоторых важнейших элементах.