Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Джестон Джон

Способность влиять на проект и другие заинтересованные стороны: есть необходимость понять, насколько сильно влияние или широки возможности данного заинтересованного лица в отношении проекта и других заинтересованных сторон. Кто на кого может влиять, и как это достигается? Будет ли меняться реакция заинтересованных сторон по мере реализации проекта, и каким образом? В главе 25 упоминаются контролеры изменений. Это люди, которые потенциально фильтруют информацию, перед тем как она поступает другим заинтересованным лицам или группам. Нужно понять, является ли данное заинтересованное лицо контролером, и если да, как оно будет себя вести и, возможно,

отфильтровывать информацию перед пропуском далее. Нужно также понять, как это может (или будет) влиять на проект.

Ви дение проекта (уровень заинтересованности): не все заинтересованные лица представляют себе результаты проекта или заинтересованы в них; некоторых интересует лишь происходящее в ходе реализации проекта. Но нужно всегда быть начеку и искать новых заинтересованных лиц. Нужно как можно раньше обнаружить их и управлять отношениями с ними.

Зачем мне это? Важнейший аспект, в котором нужно разобраться. Как можно направлять обмен информацией и контролировать результаты, если вы не понимаете, в чем интерес конкретного заинтересованного лица? Здесь речь идет не только о воздействии непосредственных результатов проекта, но и об их влиянии на будущее заинтересованного лица в личном и профессиональном плане.

Кейс: в результате проекта заинтересованное лицо лишилось своей роли

Мы начали проект с обычного этапа стартовой площадки. К моменту составления отчета этапа инноваций серьезной рекомендацией была реорганизация структуры одного отдела: сокращение численности на половину, а также сокращение числа менеджеров с пяти (один старший плюс четыре младших) до одного на весь отдел. Спонсором проекта был менеджер этого отдела, так что проект мог бы закончиться тем, что он лишился бы своего места в организации. Без деликатного и внимательного управления отношениями с заинтересованными лицами это могло бы вызывать щекотливую ситуацию.

Вывод. Проведите анализ заинтересованных лиц и поймите эффект воздействия на основных из них, подходите к этому вопросу деликатно и внимательно.

Прогнозирование результатов – это часть анализа и управления отношениями с заинтересованными сторонами. Вероятное воздействие нужно оценивать постоянно по всему ходу проекта.

Мы отдаем себе отчет, что какую-то информацию будет трудно получить, какая-то будет субъективна, конфиденциальна и деликатна. Насколько открыто менеджер проекта может распоряжаться этой информацией, будет определяться культурой и зрелостью организации и отдельных заинтересованных лиц. В некоторых странах складывается тенденция значительной открытости отношений с заинтересованными сторонами и их позиции в отношении проекта. Такое поведение основано на понимании, что управление отношениями с заинтересованными сторонами – это не манипулирование, а оказание открытого честного влияния на них, в котором раскрываются и учитываются интересы заинтересованных сторон. Такой подход формирует доверие.

Но открытость не всегда возможна в силу уровня зрелости организации и отдельных заинтересованных лиц. Нужно проявлять высшую степень осторожности при хранении этой информации в документации проекта и предоставлении доступа к ней.

Шаг 4. Сопоставление заинтересованных сторон

Собрав информацию, можно сделать следующий шаг – разнести заинтересованных лиц по двум отдельным матрицам, которые покажут тонкие различия между ними и дадут возможность принять решения о подходе к заинтересованным сторонам. Цель

сопоставления – понять положение заинтересованных сторон на текущий момент и положение, которое они должны занимать с точки зрения проекта.

Первая матрица (анализ ви дения и влияния на проект заинтересованных лиц, рис. 24.2) показывает менеджеру проекта возможности заинтересованного лица влиять на проект и его видение проекта.

Ось «влияние на проект» относится к власти, которой заинтересованное лицо может обладать в проекте. У него может быть право вето или утверждения проекта. Заинтересованные лица могут также открыто или неявно обладать значительной властью и влиянием на проект при его запуске, в ходе реализации и на этапе внедрения.

Ось влияния сочетается с осью «видение проекта». Заинтересованные стороны могут иметь жизненный интерес в проекте, поскольку он положительно или отрицательно скажется на их способности удовлетворить бизнес-нужды и личные запросы; но могут вообще не иметь интереса в проекте. Менеджеру важно понимать, что «видение» проекта отдельными заинтересованными лицами может появиться в ходе проекта, по мере осознания влияния проекта на них самих. Такое видение возникает в результате взаимодействия менеджера проекта с заинтересованными лицами или приобретения полезной информации. В любом случае менеджер проекта должен заметить это, переосмыслить и держать под контролем.

Круги на рис. 24.2 и 24.3 представляют текущее положение отдельного заинтересованного лица, а стрелки указывают положение, куда нужно его переместить. Кружки без стрелок означают, что заинтересованное лицо находится в положении, которое менеджер проекта считает правильным, и поэтому данное лицо перемещать не требуется. Как видно из рис. 24.2, одно из заинтересованных лиц имеет возможность оказывать слабое влияние на проект и отрицательно относится к нему. Менеджер проекта решил, что это важное заинтересованное лицо, и его нужно переместить из текущего положения в положение с положительным ви дением проекта и возможностью оказывать сильное влияние на него. Чтобы добиться этого, нужно предпринять ряд действий.

Хотя рис. 24.3 очень похож на рис. 24.2, есть тонкие различия, которые нужно выделить и изучить.

У заинтересованного лица может не быть твердой убежденности в проекте, но очень высокий энтузиазм. Энтузиазм заинтересованного лица может сочетаться с нестыковкой с его личными или бизнес-целями, вызывая убежденность «против» проекта (эффект организационной «солянки» – неупорядоченной мешанины систем, приложений, интересов, людей и т. д.).

Если должно произойти перемещение заинтересованного лица, менеджеру проекта понадобится разработать стратегию для каждой стрелки на этих двух рисунках. Такая стратегия является комплексом мер, осуществление которых должно обеспечить переход заинтересованного лица на нужную клетку в матрице. И здесь мы подошли к последнему шагу накопления информации о заинтересованных сторонах перед планированием стратегии взаимодействия с ними. Нужно документально оформить результаты, которые хочет видеть в проекте каждая заинтересованная сторона, и сопоставить их с фактическими целями и задачами проекта. Тогда будет видна синергия целей или ее отсутствие.