Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
Шаг 9. Обмен информацией
Когда проект переходит от проектной фазы к повседневному режиму работы, общение/обмен информацией необходимо сосредоточить на реальных выгодах, которые были реализованы, и мотивации людей с целью выявления других областей для изучения и стимулирования их работы согласно новым процессам. Важно подчеркивать, что каждый новый проект приближает организацию к процессно-ориентированному мышлению и функционированию.
Шаг 10. Поддержание моделей процессов
Процессы динамичны, поскольку они адаптируются к новым внешним и внутренним обстоятельствам. Таким образом, описания процессов нужно модифицировать, чтобы они отражали
Любые изменения процессов должны рассматриваться как запрос-требование и следовать такому порядку:
1. Регистрация изменения (например, кто затребовал изменение).
2. Определение типа изменения и его приводные механизмы.
3. Ранжирование изменений в порядке приоритета.
4. Оценка воздействия.
5. Получение утверждения на изменение.
6. Планирование осуществления изменения.
7. Осуществление изменения.
8. Анализ реализации изменения.
Реализация ценности
Частью данного этапа является мониторинг и максимизация ценности. Подробности описаны на шаге 7 главы 21, в контексте реализации ценности в проекте.
Результаты этапа устойчивого функционирования
Этап устойчивого функционирования вносит значимый вклад в другие этапы общей схемы (рис. 22.6), особенно в этапы стратегии организации и архитектуры процессов, а извлеченные уроки пригодятся на этапе стартовой площадки будущих проектов. Полученный из повседневной практики опыт дает знания, которые могут внести изменения в оба этих этапа в последующих проектах и в режиме повседневной деятельности.
Риски этапа устойчивого функционирования
В табл. 22.1 приведены наиболее часто встречающие риски, присущие устойчивому функционированию, и стратегии их снижения.
Таблица 22.1. Риски этапа устойчивого функционирования и стратегии их снижения
Глава 23
Неотъемлемые атрибуты: введение
Десять описанных выше этапов не гарантируют успеха проекта BPM, поскольку это многогранное и разноплановое мероприятие. Поэтому мы выделили три атрибута: управление проектом, управление изменениями персонала и ведущая роль (руководство).
В Кембриджском словаре слово «неотъемлемый» объясняется как «необходимый, насущный, без чего не прожить». Мы считаем, что проект BPM не может существовать без этих трех неотъемлемых атрибутов.
Неотъемлемый – это такой аспект проекта, который считается чрезвычайно важным, практически критическим фактором обеспечения успеха проекта, но не проявляется в виде последовательности действий и не наступает в определенный момент проекта. Атрибуты прослеживаются на протяжении всего проекта, поэтому мы их показали отдельно на рис. 23.1.
Хотя десять этапов общей схемы тоже не являются жестко последовательными операциями, поскольку пересекаются и накладываются друг на друга, они большей частью следуют описанному порядку. Методики и сценарии, описанные в части II, дают примеры использования и схемы и последовательности шагов.
Атрибут считается
Об управлении проектом, изменениями персонала и ведущей роли написано достаточно подробно в бесчисленных статьях и книгах. Мы не станем описывать все аспекты методологии успешного управления проектами, осуществления комплексной программы изменений персонала во всей организации или качества, делающие человека настоящим лидером. Мы остановимся лишь на аспектах, которые насущно необходимы для проекта BPM, – аспектах, недостатки или недобросовестное осуществление которых сильно скажется на успехе проектов BPM. Наше внимание будет посвящено частям каждого атрибута, которые бизнес-подразделение и группа проекта должны отработать, чтобы проект был успешным.
Глава 24
Управление проектом
Назначение
Эта глава – не руководство по управлению проектами. Предполагается, что как дисциплина управление проектами уже понимается. Задача состоит в том, чтобы сосредоточиться на аспектах управления проектами, которые требуют особого внимания в проекте BPM, чтобы увеличить шансы на успех.
Управление проектами рассматривается как один из неотъемлемых атрибутов схемы проекта BPM (рис. 24.1). Организация и группа проекта не смогут обеспечить его успех без отлаженного управления. Достаточно ли быть хорошим менеджером проектов? Мы сказали, что нет. Хороший менеджер проекта уже не означает просто знания и навыки, подходящие для традиционных методологий проектного управления. Менеджеры проектов BPM должны обладать прочными навыками:
• управления изменениями персонала;
• управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами;
• глубокого знания и опыта реализации проектов BPM.
Можно было бы согласиться, что для хорошего проектного управления достаточно двух первых качеств; просто проекты BPM требует более глубоких знаний и их лучшего применения, чем раньше. Традиционно проекты, выполняемые по методикам проектного управления, были нацелены на изменения бизнеса на основе технологий автоматизации или при слабом сопротивлении изменениям. Это обеспечивало уверенность в результатах, которая нужна спонсорам проекта. Изменения BPM отличаются в одном важном аспекте: они почти наверняка требуют крупных изменений в людях и/или организационной культуре.
Почему? Взглянем на любого менеджера в крупной организации, управляющего неэффективными процессами. В девяти случаях из десяти ему хорошо известно о неэффективности процессов, впрочем, как и вышестоящему начальству и большинству исполнителей. Когда для исправления ситуации приходит практик BPM, который осознает, что заинтересованные стороны понимают неэффективность процессов, естественно предположить, что реализовать усовершенствования будет легко. Разумеется, это неверно. Отличие проектов BPM – в воздействии на людей и культуру бизнеса. Глубинные причины, интересы и цели, которые требуют перемен в работе, часто не осознаются, не понимаются и не рассматриваются. Мы вторгаемся в область, где очень не хочет оказаться традиционный менеджер проекта, – здесь все неопределенно, риски высоки и трудно управляемы. Менеджер проекта BPM должен быть весьма искусен, чтобы преуспеть в такой среде. В табл. 24.1 даются некоторые способы добиться этого.