Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
3. У руководства должно быть достаточно информации о состоянии процессов; это относится не только к результатам на выходе, но и к таким характеристикам процессов, как ошибки, основные проблемы, незаконченная и переделанная работа.
4. У руководства должно быть достаточно мер контроля, чтобы справиться со связанным уровнем неопределенности и изменений. Имеющиеся меры воздействия должны быть достаточными, чтобы справиться с ожидаемой переменчивостью обстоятельств.
5. У руководства должно быть достаточно информации о возможностях обработки, чтобы принимать информацию и проверять ее (например, обнаруживать «шум» и несоответствия в данных). Чтобы разобраться в данных и принять необходимые меры, требуется наличие способностей
6. Если достижение итоговых результатов представляется трудным или невозможным, руководство должно обратиться к более высокому уровню управления и обсудить, как поступить в сложившейся ситуации.
В организации также должны понимать, что разные уровни руководства будут по-разному подходить к управлению процессами:
• на стратегическом уровне изменения и неопределенность более высоки, но и в распоряжении менеджеров есть больше управляемых переменных: усовершенствования процессов, реинжиниринг процессов, сотрудничество, переход к другой бизнес-модели или даже аутсорсинг. На операционном уровне изменений и неопределенности меньше, но и управляемых переменных меньше; например, больше или меньше ресурсов и возможность эскалировать проблему на более высокий уровень управления;
• у менеджеров, отвечающих за стратегию организации, обзор шире, но их взгляд более подвержен флуктуациям, чем у операционного руководства;
• нормативы для руководства низшего уровня устанавливаются руководством более высокого уровня.
Определив показатели, важно создать обратную связь, чтобы обеспечить постоянное совершенствование процессов. Деминг предложил свой механизм: подход «план-действие-сверка-реакция» (Plan-Do-Check-Act) {78}, показанный на рис. 22.3.
Руководство не только получает информацию из самой обработки, но и до (связь вперед), и после выполнения обработки (обратная связь).
При прямой связи (рис. 22.4) до начала цикла выполнения процессов должны иметься соответствующие рычаги воздействия и факторы, дающие руководству возможность предвидеть влияние процессов и обеспечить принятие надлежащих мер (например, если объем работ выше прогнозированного, должна быть возможность привлечь больше людей «на места» для выполнения процесса). Важно понимать и предвидеть влияние, которое прямая связь может оказывать на способность организации достигать своих целевых показателей: например, ввод нового продукта может вызвать увеличение числа вызовов колл-центра, а это может отразиться на способности колл-центра достигать целевых показателей, установленных для времени ответа.
В случае обратной связи (рис. 22.5) фактические конечные результаты процесса измерений можно сравнить с нормативами или целевыми показателями процесса (например, термостат, регулирующий нагревание или охлаждение по разнице между фактической и желаемой температурой). Важно понимать, как нужно «подстроить» процесс, чтобы при его следующем исполнении он был лучше настроен на достижение нормативов или показателей обработки. Это может потребовать корректировки самого процесса или предоставленных ресурсов (например, выделить больше людей или отправлять транзакции на обработку более или менее квалифицированным сотрудникам).
Преимущество
Преимущество петли обратной связи в том, что она позволяет точно измерить степень достижения процессом нормативов или показателей. Недостаток же в том, что она дает информацию после завершения процесса, и может оказаться слишком поздно достигать нормативов или показателей.
Ясно, что лучше сочетать обе формы «кольцевания» информации, чтобы обеспечить предвидение, мониторинг, управление и коррекцию. Но чрезвычайно важно, чтобы информация по обратной связи позволяла руководству увидеть не только проблемы, связанные с процессами, но и меры, которые позволят вести мониторинг обратной связи. Это позволит лучше понять, как на процессы влияют изменения обстоятельств и/или соответствующих действия руководства.
Обратная связь не должна ограничиваться конкретным шагом процесса, поскольку она связана со сквозным видением бизнес-процесса. Большинство ошибок, задержек и нарушений происходит при сквозном видении процесса, особенно когда сотрудники, вызывающие проблему, и сотрудники, испытывающие на себе ее воздействие, не знают друг друга и понятия не имеют о действиях друг друга. В такой ситуации можно предпринять следующие шаги:
• прямая связь: в начале процесса происходит изменение по сравнению с обычной практикой (например, поступление большего, чем обычно числа заявок), дальнейшие шаги процесса могут получить информацию об этом и принять упреждающие меры;
• мониторинг: хозяин сквозного процесса должен вести мониторинг протекания процесса и обеспечить его прохождение согласно плану;
• обратная связь: если в конце процесса не удалось достигнуть нормативов или показателей (например, время обработки запросов клиентов), нужно сообщить об этом соответствующим сотрудникам.
Важнейший фактор – доведение петли обратной связи до нужного сотрудника. Часто обратная связь обеспечивается предшествующему шагу процесса, что ведет лишь к субоптимизации, если не работать со сквозным процессом.
Кейс: обратная связь – вклад в сквозные процессы
В банке наблюдался рост числа ошибок при обработке ипотечных свидетельств. Традиционный подход передачи информации работникам на предшествующих шагах процесса не дал результатов. Тогда мы пригласили на семинар участников сквозного процесса. После этого был смоделирован обобщенный процесс, и каждому из приглашенных было предложено указать свои основные проблемы. Всем участникам стало ясно, что многие ошибки допускаются на ранней стадии процесса. В то же время работники, занятые в начале процесса, не осознавали важности, нужности и значения некоторых вводимых данных и решений, которые ими принимались. Прозрачность процесса и обмен этими знаниями позволили значительно сократить количество ошибок. Важно также, что каждый понял весь сквозной процесс и получил возможность впервые встретиться со своими коллегами – участниками процесса. Это позволило спокойно ощущать себя при появлении новых проблем, в контактах друг с другом и при решении вопросов.
Вывод. Обратная связь должна быть увязана с полным сквозным процессом, а не ограничиваться предыдущим его шагом.
Обратная связь может осуществляться на различных уровнях и для различных людей:
• личная обратная связь: например, сотруднику по обработке требований возмещения ущерба сообщается, что его решение по конкретному требованию неверно, с указанием причины и правильного решения;
• обратная связь с руководством: например, менеджеру по требованиям возмещения ущерба сообщается о количестве требований, которые нужно переработать повторно в связи с неверной начальной оценкой;