Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Джестон Джон

Есть также некоторое перекрывание затрат на проект и начало реализации ценности для бизнеса, поскольку какая-то часть проекта должна продолжаться, пока не начнут реализовываться выигрыши, и проект передастся бизнесу как постоянная деятельность.

Хотя для всех остальных этапов были указаны шаги, которые способствуют реализации ценности, в этой главе эти шаги и схема управления будут сведены вместе, чтобы обеспечить их полное понимание и, в конечном итоге, реализацию ценности проекта.

Если по ходу проекта оказывается, что ожидавшаяся ценность

для бизнеса не может быть реализована или просто перестала существовать, проект следует остановить. Это ситуация станет очевидной, если постоянно вести и обновлять бизнес-обоснование по ходу проекта (на каждом этапе).

В своей лекции в Университете Лидса в 2002 г. Дейвид Винни (David Vinney, специалист в области инжиниринга информационных систем) указал:

Последние исследования, проведенные школой бизнеса Университета Крэнфильда, показали, что 78 % проектов с изменениями на основе ИТ (в крупных британских компаниях) не принесли выгоды бизнесу. 47 % опрошенных считали, что оценка бизнес-выгод была слабой или плохой, а 79 % сказали, что не все имевшиеся выигрыши были обнаружены при оценке, а 45 % считали, что выгоды проектов в их организациях были явно завышены, чтобы получить финансирование.

На сайте правительства Соединенного Королевства (www.ogc.gov.uk, по состоянию на 8 июня 2005 года), утверждалось, что:

…многие проекты не обеспечивают выигрышей, на которые рассчитывали, когда утверждали исходное финансирование. По оценкам специалистов, 30–40 % систем поддержки бизнес-изменений вообще не дают никаких выигрышей.

Это ужасная статистика, и ее вполне можно было избежать (или, по крайней мере, свести к минимуму) в проектах BPM, следуя этапам общей методической схемы.

Общепринятый термин для обозначения контроля, управления и реализации бизнес-ценности – управление выгодами. Управление выгодой преобразует цели бизнеса в выгоды, которые можно измерять, отслеживать и реализовывать.

Если организация не старается упорно и тщательно осуществлять управление выгодами, растет риск того, что проекты не смогут отвечать ожиданиям заинтересованных сторон. Типичный образец таких рисков приведен в конце этой главы.

Управление выгодами может также действовать как катализатор дальнейших изменений, если проект не реализует ожидаемых выгод. Это может вынудить организацию провести анализ, который может привести к смене подхода к проекту и, таким образом, последующей реализации ожидаемой ценности.

Результаты

Есть целый ряд конкретных результатов и наработок, на которые бизнес может рассчитывать по итогам данного этапа, в том числе:

• сводный план выгод;

• сетевая матрица сроков реализации выгод;

• матрица реализации выгод;

• реестр-журнал реализации выгод.

Осуществление

Если необходимо реализовать бизнес-ценность, в проекте и в организации должен иметься структурированный процесс. Это часть анализа выигрышей и затрат, связанная с выгодами. На рис. 21.3 показана среда управления выгодами.

У

бизнеса есть различные побудительные мотивы, которые направляются стратегией организации и целями вкупе с запросами клиентов, а также типы выгод, открытые перед организацией. Другой заметный фактор воздействия – тип проекта изменения процессов, предпринятого в организации. Чем предопределены организационные изменения: движет ли их культура организации, уровни квалификации персонала или переход от функциональной к процессной основе структуры? Эти связанные с проектом вопросы управления изменениями персонала имеют огромное значение.

В грамотно реализованном проекте выгоды извлекаются легче и обеспечивают обратную связь с исходными побудительными мотивами бизнеса и стратегией организации.

Согласно статье от 12 апреля 2005 года, размещенной на сайте www.ezinearticles.com, «вызовом двадцать первого века все больше становится реализация сквозных изменений на предприятии без границ». Это означает, что у проектов BPM есть шанс стать чрезвычайно сложными, поскольку в них могут вовлекаться несколько спонсоров из различных подразделений бизнеса и, возможно, несколько организаций.

Однако спонсору и менеджеру проекта важно осознавать, что управление выгодами не лежит за пределами проекта. В их обязанности входит планирование, управление и обеспечение внутри группы проекта и, в конечном итоге, воплощение бизнес-ценности, сформулированной в обосновании.

Реализация бизнес-ценности – процесс постепенный, и общая схема показывает, как это достигается выполнением шагов на рис. 21.4.

Хотя в этой главе описан каждый из перечисленных шагов, выполнять их нужно на соответствующем этапе.

Шаг 1. Схема управления выгодами (этап архитектуры процессов)

Как указано выше, этот шаг предусматривает формирование структуры управления выгодами в организации, чтобы сформировать подход, поставить цель, измерять и реализовывать бизнес-выгоды проекта. Все эти действия должны включаться в архитектуру процессов.

На данном шаге не только формируется структура управления выгодами, но и устанавливаются стандарты и формы-шаблоны, которые распространяются по организации. Эти стандарты и формы-шаблоны должны включать следующие описания:

• как организация идентифицирует выгоды и увязывает их со стратегий организации;

• как организация определяет и измеряет выгоды;

• роли выгод, ответственность и принадлежность «хозяину» (кто владеет);

• процедур планирования выгод – сетевых матриц сроков сдачи/выгод, точек осуществления и рассмотрения, взаимозависимостей, рисков, влияния на бизнес;

• что, когда и кем делается;

• руководства по применению возможностей, открывающихся в результате непланируемых выгод;