Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
Таблица 24.1. Традиционное управление проектом и управление проектом BPM
Вопрос заключается в том, может ли обычный менеджер внедрения приложений или бизнес-проекта успешно реализовать проект BPM. Ответ – условное «да» (вероятно), но далеко не так успешно, как с этим справиться опытный менеджер проектов BPM. При участии неопытного менеджера проектов BPM или менеджера проектов с ограниченным опытом BPM риски будут просто значительно выше,
Для организации важно назначить собственного менеджера проекта, даже если у него нет опыта реализации проектов BPM. Чрезвычайно важно, чтобы этот менеджер был человеком из бизнеса, а не назначенцем отдела ИТ: ИТ, поставщик решения и остальные составляющие проекта должны подчиняться этому бизнес-менеджеру проекта BPM. Для поддержки неопытного менеджера проекта нужно прикрепить к нему опытного консультанта BPM высокого ранга (внешнего или внутреннего). Помимо этого вклад такого опытного консультанта в проект может состоять в следующем:
• объективно разрешать ситуации, когда необходимо пойти на компромисс в ходе проекта (эти ситуации неизбежны), а последствия таких решений весьма серьезны. Специалист BPM должен быть способен правильно контролировать риски, чтобы проект BPM не превратился в дорогостоящий проект мелких улучшений;
• сохранить целенаправленность проекта, самофинансирование (насколько возможно) и реальную отдачу в виде бизнес-ценности;
• обеспечить правильное внесение в план проекта необходимых элементов управления изменениями персонала и культуры как существенной частью проекта;
• обеспечить постоянное участие заинтересованных сторон, удовлетворение их нужд и нацеленность на успешное внедрение BPM.
Может ли человек, не имеющий существенного опыта управления проектами, реализовать проект BPM? Ответ на этот вопрос прост – нет. Умение управлять проектами – фундаментальное требование или необходимость для любого проекта, и проект BPM не является исключением; только требования, возможно, выше в силу возросшей сложности.
Результаты
При правильном управлении проектом существенно снижаются риски, а вероятность достижения целей организации в проекте и реализации выгод повышается.
Во всех проектах должны выполняться обычные требования корпоративного руководства организации на весь срок существования, что предусматривает методика проекта, которой придерживается его менеджер.
Осуществление
Существует множество методик управления проектами и им посвящено множество книг, так что мы не предлагаем новую, а рассмотрим два главных аспекта управления проектом с точки зрения BPM:
• во-первых, есть несколько «шлюзов», которые нужно пройти удачно, чтобы проект BPM был успешным, да и просто продолжался;
• во-вторых, взаимодействие с заинтересованными сторонами.
«Шлюзы» проекта
«Шлюз» – это ключевой контрольный пункт или сдаточная стадия по ходу проекта. На подходе к такому шлюзу он всегда считается закрытым, пока менеджер и спонсор проекта не сочтут, что имеется достаточно информации, чтобы открыть шлюз и продолжить проект. Если же шлюз остается закрытым, поскольку имеющаяся информация неудовлетворительна, проект нужно остановить, пока не поступит информация, позволяющая открыть «шлюз». Частично закрытый шлюз означает, что информация неполна, и проект нужно приостановить до получения более полной информации.
Мы опишем несколько «шлюзов», которые могут встретиться по курсу проекта.
• в точках, где бизнес может выйти из проекта или приостановить его, если необходимо, со снижением рисков и затрат для организации; стратегии выхода из проекта необходимо спланировать и согласовать при определении шлюзов;
• в стратегических точках, обеспечив создание ценности для организации к этому моменту, независимо от точки выхода из проекта.
Шлюзы имеют номера для ссылок – это не последовательность шлюзов в проекте.
Шлюз 1. Изучение заинтересованных сторон
Одним из первых действий в проекте должно быть определение и последующее изучение и анализ заинтересованных сторон, включающий перечисленные ниже составляющие:
• стиль лидерства заинтересованных сторон (см. главу 26, где подробно классифицированы и рассмотрены стили лидерства/руководства);
• понимание места внутренних заинтересованных сторон в структуре организации и ее иерархии;
• понимание движущих бизнес-мотивов внутренних заинтересованных сторон (организации) и их личных мотивов; как правило, бизнес-мотивы обычно отражаются в основных областях результатов и показателях производительности конкретных лиц; однако личные мотивы (амбиции) внутренних заинтересованных лиц могут быть очень важным стимулом для конкретного сотрудника.
Часто шлюз закрыт, пока не оценено общее состояние заинтересованных сторон и не признано, что оно отвечает задачам проекта. Настроены ли заинтересованные стороны в целом на предлагаемые изменения (проект)? Есть ли рассогласования? Возможно, большинство заинтересованных лиц нацелены на проект, а ключевые ответственные за принятие решений фигуры и источники влияния нет? Этот вопрос также связан со зрелостью в смысле BPM отдельных лиц и организации в целом. Если предстоят крупные перемены, а заинтересованные лица полностью не сорганизованы поддержать изменения, успех проекта маловероятен.
Этот шлюз обычно открывается, когда:
• подтверждено, что сообщество заинтересованных сторон, BPM-зрелость и цели проекта BPM согласованы и увязаны с достижением успешных итогов;
• чтобы объединить заинтересованных лиц, запланированы соответствующие шаги, которые могут быть правильно выполнены и проконтролированы. Это может потребовать дополнительного времени, ввода нескольких контрольных точек проекта и создания дополнительных шлюзов.
Более подробно перечисленные действия рассматриваться в следующем разделе этой главы (взаимодействие с заинтересованными сторонами).
Шлюз 2. Осознание размаха изменений
Масштабность изменений и организованность заинтересованных сторон в определенной степени привязаны к сценарию реализации. В сценарии «обычная работа» можно ожидать, что заинтересованные стороны настроены на проект. Сценарий «рулевой», по всей вероятности, требует большего масштаба перемен и нацеленности заинтересованных сторон, чем сценарии «пилотный проект» или «вне поля зрения».
На начальных стадиях планирования проекта на этапе стартовой площадки группе проекта нужно определить и документально зафиксировать требуемый размах изменений и нацеленности заинтересованных сторон, как они видятся на этом этапе. Масштаб перемен далее уточняется на этапе инноваций, когда становится ясно, как должны меняться процессы, и заполняется матрица способностей персонала.