Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Джестон Джон

• обратная связь процесса: например, процесс обработки требований пересматривается, если обнаруживается слишком много ошибок. Пересмотр включает документацию процесса и обучающие материалы, что может привести либо к изменениям в документации (например, более четкое изложение), либо к корректировке самого процесса.

Шаг 5. Обеспечение устойчивости

Постоянного совершенствования процессов можно достичь, только если люди придерживаются правильного способа применения усовершенствованных процессов. После внедрения новых процессов персонал может вернуться к старым методам работы, если его не убедили в преимуществах новых усовершенствованных процессов. Другая причина может

заключаться в недостаточно глубокой подготовке, обучении или поддержке внедрения, по причинам которых сотрудники просто забудут детали новых процессов. Это может означать либо возврат к старым способам или процессам, либо изобретения «на лету» индивидуальных процессов.

Один из способов поддерживать новый процесс и руководить персоналом на начальных стадиях его исполнения – разместить информацию о процессе во внутренней сети организации вместе со всей сопровождающей информацией (механизмами включения, действиями, которые должны выполняться, предполагаемыми результатами, инструкциями/руководствами, информацией о хозяине процесса, системами и документами, имеющими отношение к процессу, и т. п.). Это может дополняться вспомогательной и поддерживающей информацией, например, какими формами нужно пользоваться, какие документы иметь в виду, на какие сайты обращаться за консультацией, или даже, какие приложения использовать. Применение моделей процессов в качестве ключа к поиску всей этой информации имеет два главных преимущества: во-первых, люди действительно будут сверяться с процессами, а во-вторых, у всех будет доступ к самой последней новейшей версии документации.

Устойчивая эффективность BPM может быть достигнута, только если процессы поддерживаются в самом последнем актуальном состоянии; важность этого невозможно переоценить. Когда начинаются семинары по моделированию, часто спрашивают: «Зачем снова моделировать процессы? Мы в прошлом году этим занимались». Если же поинтересоваться результатами прошлогоднего моделирования, с удивлением обнаруживается, что во многих случаях модели процессов невозможно отыскать, не говоря уже об их фактическом применении. Наилучший способ поддерживать актуальное состояние процессов и информации, связанной с ними, – размещать ее во внутренней сети организации, дав сотрудникам простую обратную связь по всем шагам процессов и возможность выдвигать идеи по их рационализации.

При размещении процессов в сети важно придерживаться ориентации на пользователя: что хотят видеть пользователи информацией, и как лучше всего им ее предоставить. Модели процессов и вся связанная с ними информация должны помещаться в общем хранилище, и у различных категорий пользователей должна быть возможность получать разные картины, виды, типы и срезы информации. Например, аналитиков процессов могут интересовать задания, которые должны выполняться, персонал ИТ будет больше интересоваться взаимосвязями систем, процессов и документов, а финансовый департамент – обработкой финансовых операций и разделением функций. Нужно также подумать, какой объем информации предоставлять различным типам пользователей: например, информация о рисках и проблемах, связанных с процессами, возможно, не нужна всем сотрудникам.

Следует ли размещать процессы на сайте для клиентов, поставщиков и партнеров? Знание процессов может дать им видение изнутри операций, которые должна выполнить организация, и возможность отслеживать ход процессов. Следует проявлять осторожность в связи с предоставляемой информацией с точки зрения конфиденциальности и защиты служебной тайны.

Размещение информации и моделей процессов во внутренней сети, как описано выше, потребует соответствующего инструмента управления и мониторинга процессов.

Хороший способ ввести устойчивое поддержание управления бизнес-процессами в конце проекта – организовать Центр совершенствования бизнес-процессов для бизнес-подразделений. Более подробно об этом сказано в главе 28.

Анализ процессов, выявление

«узких мест» и областей совершенствования, а также принятие соответствующих мер должно стать для организации «способом существования». Исполнители процессов часто знают проблемы, но не могут или не готовы объяснить их тем, кого это волнует (или должно волновать). Чтобы люди делились проблемами, необходимо создать благотворную обстановку. Назвать и сообщить имена хозяев процессов также означает указать тех, кого заботят процессы.

В Японии практикуется хороший подход к внедрению процессного мышления в работу каждого сотрудника (Кайдзан). Эта концепция подразумевает непрерывное постепенное усовершенствование на трех уровнях: руководство, группы сотрудников и индивидуальные работники. «Кай» означает «меняться», а «дзан» – «хорошо» или «правильно». Руководство стремится улучшить системы и процедуры, группы сотрудников нацелены на усовершенствования процессов (петли обратной связи) и достижение нормативов, а работники стремятся улучшить свою рабочую среду. Это позволяет постоянно понемногу совершенствовать процессы, и действует на «цеховом» уровне. Предложения крупных изменений подаются хозяину процесса. Преимущество небольших усовершенствований в том, что они обычно реализуются просто и быстро, а результаты налицо. Это также дает сотрудникам ощущение значимости и личного вклада в развитие организации.

Шаг 6. Вознаграждение за поддерживаемую эффективность

К сожалению, совершенствование процессов и улучшение управления процессами в организации вознаграждается недостаточно или даже не вознаграждается вовсе. Лучший способ вознаграждения – по итогам и результатам, что означает не только финансовые и объемные показатели, но на начальном этапе, возможно, поощрение инициатив. Когда BPM уже развернулось, руководство может переключиться на систему вознаграждений, более привязанную к итогам и результатам. Принятая система вознаграждений не должна ориентироваться на краткосрочные достижения (получение месячной или квартальной премии), не обеспечивая длительных результатов (для этого, очевидно, нужен более долгий цикл вознаграждения). Везде есть примеры, когда успешные BPM-инициативы содержали схему вознаграждения участников. Известно, что Джек Уэлш (Jack Welsh) из General Electric поставил большую часть премии своих менеджеров в зависимость от их результатов во внедрении шести сигм. В других организациях прохождение обучения или получение сертификата в области процессов является условием для включения в список кандидатов на повышение по службе.

Кейс: вознаграждения ведут к успеху

Организация связи несколько раз пыталась усовершенствовать процессы и связанные с ними системы, но все эти попытки не давали желаемых результатов. Анализ предпринимаемых усилий показал, что предложения и подход к их реализации были правильными. Но дальнейший анализ выявил, что руководители участвовали в инициировании проекта, но не следили за его реализацией. Работы выполнялись сотрудниками, которые оценивались и вознаграждались за свой обычный повседневный труд, и считалось, что они занимаются проектом по доброй воле. Этим объяснялось снижение поддержки усовершенствований.

Каждому бизнес-подразделению был выделен наставник по процессам, а схему премирования выстроили так, что значительная часть зависела от успеха работы в проекте, а остальное – от обычной работы. В результате, работники, занятые в проекте, не просто продолжали свое участие в нем, но и еще больше были настроены на результативность.

Вывод. Нацеливание работников с помощью осмысленной схемы вознаграждений дает результаты.

Шаг 7. Создание органов руководства процессами