Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Джестон Джон

Важнейшие аспекты управления отношениями с заинтересованными сторонами:

• понимание, кто эти заинтересованные стороны/лица;

• понимание их связи с проектом и друг с другом;

• определение роли, которую они играют или будут играть в проекте;

• определение их требований к проекту;

• определение наилучшего способа их привлечения, чтобы удовлетворить их запросы.

Прекрасно, если спонсор и хозяин бизнес-проекта участвуют в процессах планирования отношений, взаимодействия сторон и реализации планов и активно поддерживают эти процессы.

Менеджеру проекта и спонсору важно осознавать, что управление отношениями – это работа с людьми, поэтому

результаты не гарантированы. Менеджер может организовать управление отношениями по самым высоким стандартам, и все же не получить нужного результата либо из-за того, что заинтересованные стороны подали неверный сигнал (намеренно или неумышленно), либо из-за того, что они просто передумали.

Риски проектного управления

В этой значимой части проекта заложены определенные риски, которые необходимо устранять их или хотя бы снижать. Некоторые из рисков указаны в табл. 24.4.

Таблица 24.4. Риски управления проектом и стратегии их снижения

Глава 25

Управление изменениями персонала

Хорошие компании быстро реагируют на перемены;

Лучшие компании создают перемены.

Будьте на шаг впереди; изменяйтесь до того, как это сделать придется.

Хригель, Брандт (Hriegel, Brandt) {35}

Мнения о значении управления изменениями персонала сильно разнятся. Многие авторы высказывают различные точки зрения, в частности:

…преобразование корпорации – не просто мечта, а острая необходимость.

Кин (Kin) {38}

В бизнесе нет везения. Если бизнес постоянно меняется, должен целенаправленно применяться процесс, который подсказывает, куда нужно двигаться. Нужно понимать, чего вы стремитесь достичь, и быть уверенным, что делаете это правильно.

Дон Аргус (Don Argus), бывший председатель правления Национального банка Австралии {6}

Исследования Джима Коллинза (Jim Collins, 2001) привели его к следующему выводу:

Компании в ранге от хороших до лучших обращали мало внимания на управление изменениями персонала, мотивирование людей или формирование взаимосвязей. В правильных условиях проблемы настроя, мотивации и изменений сходили на нет.

Интересное выражение в этой фразе – «в правильных условиях». Создание «правильных условий» – задача руководителей – лидеров организации, и случайно это не происходит. Как сказал Дон Аргус «…должен целенаправленно применяться процесс». Вот почему управление изменениями персонала – один из трех неотъемлемых атрибутов проекта BPM (рис. 25.1). Это процесс применения запланированных в проекте изменений персонала.

За исключением совсем уж небольших или изолированных проектов, в ходе проекта BPM необходимо работать с культурой, особенно

на этапе работы с персоналом. Но нужно проявлять осторожность и не давать возможность отдельным работникам использовать культуру как предлог для сопротивления изменениям, утверждая, что «здесь так принято работать» или «так здесь сложилось». Если культуру нужно улучшать, это всегда следствие того, что какая-то часть процессов, структуры или систем управления персоналом (включая руководителей) работает не совсем правильно. Ошибочными могут быть ролевые инструкции или нормативы показателей эффективности; недостаточно отлаженная управленческая отчетность или структура; нехватка умений или штатов; неверный стиль руководства или результат воздействия внешних сил, вынуждающих изменять процессы в организации; отсутствие необходимой реакции или изменений структуры или систем управления персоналом. Проблемы обычно являются коренными причинами, культура – результатом.

В проекте BPM следует всегда иметь в виду, что результат проекта – это его цель и задачи, а любое необходимое изменение культуры – результат целей и задач проекта. Некоторые культурные изменения оказываются непременным условием успеха проекта, но они не являются самоцелью.

В этой главе рассматривается важность процесса изменений в конкретном разрезе внедрения проекта BPM. Суть проектов BPM – в изменении процессов и способов ведения бизнеса в организации, и если подумать, изменение в культуре – «просто еще один процесс». Изучим этот «процесс», методы его реализации, и самое главное, его поддержку с течением времени.

Управление изменениями персонала – базовый атрибут успешного проекта BPM и область, на которой должно быть сосредоточено внимание в течение всего проекта. Обычно невозможно заранее определить все шаги и проблемы в программе изменения, поэтому очень важно иметь четкий механизм ведения проекта в этом процессе. Пример такого механизма приведен на рис. 25.2.

Изменения носят личностный характер… Жесткое лидерство дает лишь ограниченные результаты. Переход от бюрократии к гибким самоуправляемым группам требует психологической готовности многих менеджеров и рядовых работников.

Fortune, 27 августа 1994 года

Эта глава посвящена организации процесса, помогающего «рядовым менеджерам и работникам» подготовиться к переменам и принять их.

Шаг общения/обмена информацией не выделяется отдельно, но к нему мы обращаемся на различных шагах, особенно на шаге 3.

Шаг 1. Сопротивление переменам

Марку Твену приписывают фразу, что «единственный человек, который желает смены, – это обмочившееся дитя». Знаете, возможно, это так.

Если Марк Твен прав, то почему люди так не любят перемены? Вот некоторые причины:

1. Страх. Самая распространенная причина сопротивления, и одна из наиболее серьезных. Часто она связана с неопределенностью, непредсказуемостью, неудобством и беззащитностью перед переменами. Сильные средства преодоления фактора страха – общение и честность.

2. Ощущение бессилия. Часто возникает тогда, когда группа проекта и руководители бизнеса недостаточно плотно вовлекают людей. Дайте людям возможность участвовать в делах и чувствовать, что они могут влиять на процесс перемен.