Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Джестон Джон

План общения/обмена информацией

Стратегия общения и план являются важнейшим аспектом любой программы перемен. Их нужно тщательно продумать и постоянно корректировать по ходу всего срока действия по мере получения новых данных и понимания, что работает хорошо, а что могло бы работать лучше.

Ниже дается сводка общих указаний, разъясняющих, как подходить к выработке плана общения/обмена информацией и какие вопросы должны в нем решаться {66}.

Подготовка

1. Сегментация аудитории

или различных групп, которым будут адресованы посылы.

2. План использования различных каналов для донесения посылов, обеспечивающий применение всех приемов и средств персонального общения: визуальных, слуховых и кинестических.

3. Посылы должны доноситься многими людьми – у разных людей разные стили общения; но нужно обеспечить согласованность посылов, чтобы они не были противоречивыми.

4. Будьте понятны, передавайте простые посылы, сделайте так, чтобы ожидания всегда задавались программой перемен, никогда не оставляйте формирование ожиданий на усмотрение получателей посылов.

5. Для всей программы должно быть небольшое число простых основных посылов. Люди не запомнят и не станут слушать большое количество сложных обоснований. Чем выше ранг руководителя, тем проще и понятней должны быть посылы.

6. Честность – единственная политика. Рано или поздно истина все равно выйдет наружу, и тогда программа и ее исполнители могут утратить всякое доверие, если не придерживались честного подхода.

7. Игра на человеческих эмоциях; одна только логика не воспринимается и не сработает.

8. Подчеркивайте и признавайте, что перемены трудны, потому что проблема не столько в новом состоянии людей, а в мучительности перехода в это новое состояние.

9. Посылы формулируйте проще и нагляднее – скажите людям, как и что конкретно изменится для них и в их работе (коллективе/подразделении). Изменения должны показывать, как конкретно они подействуют на отдельных людей.

10. Увяжите основные сдаточные стадии плана проекта с мероприятиями по распространению информации.

11. Самое главное: слушайте, слышьте, прислушивайтесь – делайте выводы и реагируйте на услышанное.

Сегментация целевых групп заинтересованных лиц

Сегментация позволит нацеливать посылы на отдельную аудиторию, отвечая на ее конкретные запросы. Следующие вопросы помогут нацелить посылы:

1. Какие есть сегменты, кто в них попадает?

2. Как это повлияет на людей? Будьте конкретным и точным.

3. Как отреагируют сотрудники? Важно предвидеть вероятные вопросы, которые будут заданы, и подготовить ответы на них. Менеджерам нельзя отвечать на вопросы, не имея подсказки и ориентировки, поэтому подготовка должна обеспечить согласованность всех посылов в организации, устраняя возможные противоречия и сумятицу.

4. Какое поведение нужно от получателей посылов?

5. Что мы собрались донести до них? Что и как может меняться в зависимости от получателей посылов. Выбор канала для передачи играет важнейшую роль и может меняться и приспосабливаться к конкретным сегментам. Каналы донесения посылов могут быть следующими:

• регулярные

бюллетени новостей;

• внутренняя сеть;

• частые новостные сообщения по электронной почте;

• кампания расклейки постеров;

• видео;

• персональные презентации и брифинги;

• информсеансы проекта и программы (встречи без приглашения);

• практические совещания с людьми для получения обратной связи и совместного решения вопросов;

• сообщения-напоминания на экране ПК.

6. Как мы им скажем?

7. Кто должен им сказать?

Во всех видах общения должен быть сформулирован и согласован единый язык, со стандартными графическими моделями и диаграммами; это будет способствовать единообразию посылов.

Помните, что нужно твердить: «Общайтесь, общайтесь, и еще больше общайтесь». Но помните и о законе снижения отдачи. Если новостей нет, не придумывайте ничего только ради общения.

Шаг 4. Подготовка к изменениям

Упрощенно мероприятия подготовки изменений делятся на две следующие категории:

1. Создание среды/обстановки, которая позволит людям меняться и поощрять изменения.

2. Обеспечение обратной связи о показателях эффективности и программе перемен.

Создание среды

Существуют три широкие области, связанные с созданием среды, позволяющей людям меняться: доверие, внимание и распоряжение судьбой.

Доверие – важнейший фактор. Люди должны чувствовать, что могут доверять своим лидерам и среде, в которой они действуют, на всех уровнях организации. Они должны верить, что лидеры ведут себя честно и открыто, их моральные качества высоки, на них можно положиться. Люди должны знать, что могут задать любой вопрос и получить честный ответ. В табл. 25.1 приведены примеры действий, которые отвечают и не отвечают этим критериям.

Таблица 25.1. Укрепляющие и разрушающие доверие действия

Внимание означает уважение и сочувствие к другим. Цените вклад людей, их усилия и благодарите их за это. Уважение включает много факторов укрепления доверия, названных выше. Люди должны ощущать уважение своих лидеров, когда те всегда говорят правду, держат свое слово и уважают друг друга.

Распоряжение судьбой означает передачу людям как можно большего контроля над своей судьбой. Дайте людям информацию, которая позволит им отвечать за свои решения и поступки. Уточните ожидания (чего организация ждет от персонала) и ответственность (какую ответственность организация ожидает от персонала) – не делегируйте, повышайте уровень ответственности. Обеспечьте персоналу доступ к информации (сводкам показателей эффективности) до того, как ее увидит начальник, открывая людям возможность самим внести корректировки до реакции начальства. Это подводит нас к следующему моменту.