Управление машиностроительным предприятием
Шрифт:
оперативные (в рамках одного года), так и по направленности: внешние, характеризующие отношения организации с внешней средой (покупателями, конкурентами, поставщиками, кредиторами и др.), и внутренние, определяющие отношения между различными подразделениями организации.
Внешние цели являются, как правило, более глобальными, т. е. для их достижения требуются скоординированные действия практически всех подразделений предприятия. Например, для завоевания определенной доли рынка (внешняя цель) могут потребоваться модернизация продукции (функционал отдела главного конструктора), изменение технологии (отдел главного технолога), поиск новых поставщиков сырья и материалов (отдел материально-технического
Внутренние цели подчиняются внешним и конкретизируют их. В нашем примере внутренними целями могут выступать снижение издержек производства; создание и поддержание уровня необходимых запасов сырья; определение сроков запуска-выпуска изделий по отдельным цехам и др.
Совокупность целевых ориентиров деятельности предприятия представлена на рис. 1.1.
Глобальные внешние цели, определяющие долгосрочные перспективы развития предприятия, разрабатываются высшим звеном управления: советом директоров, правлением или владельцем предприятия с привлечением руководителей всех функциональных служб и отделов преимущественно качественными методами. На оперативном и отчасти тактическом уровне целеполагание больше связано с логикой и аналитическим мышлением и базируется на знании технологии производства. На стратегическом уровне целеполагание связано с творческими способностями и синтетическим мышлением. Внутренние, более конкретные цели, разрабатываются работниками служб и отделов (планово-экономических, финансовых, технических) с использованием количественных методов.
Рис. 1.1. Целевые ориентиры деятельности предприятия
Машиностроительное предприятие, как живой организм, подчиняется законам жизненного цикла. Для каждого этапа жизненного цикла существуют определенные цели функционирования и развития. На рис. 1.2 представлен полный жизненный цикл предприятия.
Рис. 1.2. Стадии жизненного цикла предприятия
Стадия зарождения. Стратегическая цель – проникновение на рынок. Цель текущей деятельности – обеспечение выживания при убыточной деятельности. Цель инвестиционной деятельности: обеспечение достаточного объема первоначальных инвестиций в форме капитальных вложений.
Стадия ускорения роста: Стратегическая цель – закрепление на рынке, цель текущей деятельности – обеспечение безубыточности деятельности.
Цель инвестиционной деятельности завершение первоначального инвестирования в форме капитальных вложений.
Стадия замедления роста. Стратегическая цель – существенное расширение своего сегмента на рынке, Цель текущей деятельности – высокие темпы роста прибыли с выходом на среднюю норму. Цель инвестиционной деятельности – расширение деятельности за счет нового реального инвестирования и начало финансового инвестирования.
Стадия ранней зрелости. Стратегическая цель – дальнейшее расширение сегмента; географическая дифференциация. Цель текущей деятельности – стабильный рост прибыли. Цель инвестиционной деятельности: продолжение реального инвестирования; расширение объема и форм финансового инвестирования.
Стадия поздней зрелости. Стратегическая цель – отраслевая диверсификация с целью поддержания дальнейшего
Стадия спада. Стратегическая цель – стабилизация объема деятельности. Цель текущей деятельности – сохранение прибыли, платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости. Цель инвестиционной деятельности – реальное инвестирование с целью сохранения необходимого объема деятельности.
Стадия возрождения. Стратегическая цель – существенное обновление форм и направлений деятельности.
В то же время, в зависимости от личных установок собственника, предприятие может «умирать» – прекращать свое существование в результате продажи, разделения и др., не пройдя полный жизненный цикл.
Для машиностроительных предприятий можно выделить 2 группы собственников:
– собственник-государство;
– частные собственники.
Для первой группы собственников основным целевым ориентиром является выпуск значимой (с точки зрения собственника) продукции, а также экономическая и социальная поддержка социума.
Представленная на рис. 1.3 схема раскрывает цели управления предприятием, соответствующие приоритетам этой группы субъектов экономического пространства.
Для частных собственников основным целевым ориентиром является получение прибыли и рост капитала. Представленная на рис. 1.4 схема раскрывает содержание целевых ориентиров второй группы субъектов экономического пространства.
Рис 1.3. Концептуальная схема формирования результатов управления предприятиями 1-й группой субъектов экономического пространства
При разнонаправленности целевых установок собственников, существуют общие принципы постановки целей.
Общий порядок определения целей предприятия может быть представлен в виде следующих этапов:
1. Выбор показателей по блокам системы хозяйственных целей.
2. Определение количественного значения показателя и сроков его достижения.
3. Проверка целей на логическую совместимость.
4. Ранжирование целей по их важности для перспектив развития предприятия.
5. Удаление наименее важных из противоречивых целей.
6. Построение системы хозяйственных целей.
Рис. 1.4. Концептуальная схема формирования результатов управления предприятиями 2-й группой субъектов экономического пространства
Самым сложным является второй этап. Для количественного определения целей можно воспользоваться одним из двух наиболее распространенных методов.
Метод «Дельфи» представляет собой организованную экспертную оценку желаемого будущего состояния организации.
Этапы работы:
1. Формируется группа экспертов в количестве не менее 10 человек из числа руководящего состава организации.
2. Методом «мозгового штурма» определяются возможные перспективные цели организации.
3. Каждый эксперт анонимно и независимо от других выбирает 8 наиболее важных целей и оценивает их по 8-балльной шкале (наиболее важной цели присваивается 8 баллов, наименее важной – 1 балл).