Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Долан Саймон

Руководители должны тщательно обдумать и согласовать основные операционные ценности предприятия и создать, таким образом, систему стандартов и целей. Этот процесс обычно связан с многими трудностями, и зачастую попытка совместить несовместимые ценности приводит к противоречивым стандартам и типам поведения внутри компании. Кому из менеджеров не приходилось практически ежедневно разрешать подобные противоречия? Например, краткосрочные выгоды и долгосрочная эффективность, прибыль и доля рынка, улучшение качества и сокращение издержек и т. д.

Что такое отношение

Часто концепцию «изменения отношений» ошибочно используют для изменения чего-либо другого – ценностей, поведения или убеждений. Рассмотрим следующие примеры: ценность – это, например, соблюдение

обязательств; поведение – избавление от непунктуальности; убеждение – «опасно выискивать ошибки в работе коллег, а потом рассказывать всем об этом». Это отчасти результат популяризации концепции отношений и тенденций в изменении отношений, отслеживаемых, например, с помощью опросов населения. Как правило, путаница возникает из-за тех исследователей в области социальной психологии, которые считают, что легче анализировать отношения, чем ценности.

Отношение основывается на ценностях и нормах и является фактором оценки (положительной или отрицательной) поступков и мыслей других людей, различных событий и т. д. Наше отношение отражает наши чувства к кому-либо или чему-либо и определяет наше поведение. Например, у нас может быть положительное отношение к определенной работе или проекту, и мы с энтузиазмом посвятим себя этому. Следовательно, можно выработать определенную ценность (например, креатив), которая, в свою очередь, будет зависеть от конкретных убеждений (например, мы должны быть креативными, чтобы выжить на нашем рынке). Для изменения поведения человека, а не его отношения к чему-либо, необходимо изменить ценности и убеждения, лежащие в основе этого поведения.

Убеждения и последствия: появление стресса

В идеале каждый должен уметь создавать условия, в которых его убеждения, ценности, нормы, отношение и поведение прекрасно сочетаются друг с другом и приводят к оптимальному балансу между работой и жизнью. Однако на самом деле такое случается редко. Требования к нашей жизни и работе растут быстрее, чем когда-либо. Из-за этого стремительного роста взаимосвязь между убеждениями, ценностями и поведением зачастую выражается в таком явлении, как стресс. Сегодня стресс стал предметом особой тревоги во всем мире. Люди начинают понимать, что качество их жизни во многом зависит от рабочих условий. Конечно, одно дело сидеть и волноваться и совсем другое – решать эту проблему.

Если менеджеры и лидеры страдают от низкого качества жизни, это зачастую связано с их напряженной работой (Dolan, 1995). А если лидеры компании подвержены стрессу, это влияет на остальных сотрудников и, как правило, приводит к низкой производительности труда и общей неэффективности. Кроме того, очень тяжело разрушить этот замкнутый круг, даже если попытаться улучшить психологические и физические условия работы (Dolan, 2006).

Несмотря на тысячи статей о стрессе, публикуемых в специализированных и массовых изданиях, эта концепция все еще плохо понята обществом. По крайней мере, феномен стресса привлек внимание исследователей из нескольких областей деятельности (например, медицины, психологии и менеджмента), каждый из которых пытается разработать свою терминологию, свои модели и опорные точки. В результате появилось множество определений стресса.

Сегодня принято называть стрессом определенный способ восприятия рабочей атмосферы относительно нашей способности приспосабливаться к ней. Согласно этому определению, стресс возникает тогда, когда окружающие условия представляют собой угрозу для индивида (или кажутся угрожающими): например, чрезмерные требования или нехватка ресурсов для удовлетворения его потребностей (Dolan, 2006).

Хотя большинство из нас чаще всего вполне адекватно реагирует на стрессовые ситуации, способности нашего организма и психики справляться с факторами, вызывающими стресс, весьма ограничены. Другими словами, когда человек очень долго подвергается многочисленным стрессам, его способность справляться с ними ослабевает. Другими словами, чем чаще нам приходится преодолевать стресс (и чем чаще происходят соответствующие гормональные выделения – адреналин и порэпинефрин), тем больше мы расходуем свои физические и психологические ресурсы. И тогда человек страдает

от напряжения. Напряжение – это сильный стресс, характеризующийся нежелательными последствиями для нашего здоровья и/или качества работы; это признак или симптом нашей неспособности решать повседневные проблемы.

Однако дело в том, что некоторые признаки и симптомы напряжения не всегда очевидны. И только тогда, когда человек подвергается длительному напряжению, проявляются крайние признаки его тяжелого состояния, приводящие к серьезным болезням. Именно по этой причине необходимо научиться выявлять стресс на ранних стадиях, чтобы предотвратить его разрушительное воздействие на здоровье.

В контексте MBV особенно важно понять, на какие ценности мы опираемся, когда реагируем на стресс «оптимальным образом». Как показано на рис. 2.2, существуют ценности, ассоциирующиеся с высокой производительностью, которые подавляются, когда человеку либо не хватает стимула, либо, наоборот, он чрезмерно увлечен своей работой. Эти ценности включают дружелюбие, креатив, стремление к достижениям или соблюдение обязательств перед компанией. Нехватка стимула оборачивается скукой и монотонностью работы, в то время как чрезмерный энтузиазм может привести к гиперактивности, а следовательно, к усталости и истощению.

Рис. 2.2. Стресс, ценности и результаты деятельности

Растущая потребность в создании таких условий работы, в которых стресс не оказывал бы отрицательного влияния на человека, означает, что сами лидеры должны понять, какой вред может нанести стресс их жизни. Более того, они должны знать, как отрицательный уровень стресса влияет на рабочую атмосферу в компании, а в итоге и на бизнес-результаты. По сути, лидеры должны научиться вести менее напряженный образ жизни. Однако измерить уровень стресса или стимула сотрудников довольно сложно, хотя некоторые методы диагностики, опубликованные в последние годы, признаны эффективными (Dolan, 2006).

В последние годы в развитых странах наблюдался любопытный феномен. В культуре, которая высоко ценит и вознаграждает качество работы, люди меняют свое поведение, чтобы добиться максимального успеха в жизни. Хотя у них могут быть другие ценности (например, семейное счастье или гармония), они уделяют особое внимание тем ценностям, которые доминируют в этой культуре. Подобное стремление к максимальному успеху привело к появлению поведения А-типа. Присущее многим североамериканским менеджерам, оно характеризуется следующими качествами:

• постоянное ощущение срочности/безотлагательности, одержимость сроками;

• высокая активность и настолько сильное желание быть первым среди конкурентов, что человек враждебно относится к тем, кто его критикует;

• трудоголизм, заставляющий человека работать сутками и не оставляющий ему времени на какие-либо нерабочие отношения и занятия;

• нетерпимость к кому-либо или чему-либо, мешающим достижению намеченной цели.

Для изучения причин и последствий поведения А-типа стали проводить масштабные исследования. Например, выяснилось, что люди с подобными качествами склонны сами себе создавать стрессовые ситуации или ухудшать уже существующие. Более того, определенные аспекты личности А-типа (гнев, враждебность и агрессия) приводят не только к чрезмерному стрессу, но и к сердечным приступам. Следует отметить, что ценности сами по себе нельзя назвать ни плохими, ни хорошими, а их отрицательные или положительные последствия обусловлены отношением к ним самого человека. Например, один человек, который любит власть, может проявлять эту ценность через доминирование над другими или их контролирование либо через упорное стремление к материальному обогащению. А другой человек, также любящий власть, может использовать ее благоразумно для достижения целей компании или создания беспристрастной и справедливой рабочей атмосферы. В табл. 2.3 показано, как убеждения и ценности могут привести к пагубным поведению и последствиям (А), и как можно изменить их, чтобы обеспечить позитивные поведение и последствия (Б).