Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Шрифт:
Возможно, еще одно сравнение поможет объяснить, как эта энергия или усилия преобразовываются в компании (рис. 3.2): взаимозависимость важнейших подсистем можно сравнить со строением человеческого тела.
• Стратегия – это видение будущего, формирующееся в голове человека.
• Культура, как мы уже говорили, соответствует личности компании или типу поведения. Она основывается на убеждениях и ценностях, приобретенных при взаимодействии с окружающей средой и в процессе преодоления внутреннего напряжения. Как и стратегия, культура также формируется в голове человека.
• Структура – скелет и артерии, которые поддерживают и направляют движение и внутренние коммуникации между функциональными областями (мышцами и нервной системой).
• Производственные процессы – поведение, направленное
• Сотрудники компании подобны сердцу, качающему кровь, необходимую для питания системы и поддержания всего организма в рабочем состоянии.
Рис. 3.2. Бизнес-организация как система преобразования энергии
Сравнение компании с человеческим организмом позволяет нам взглянуть на структуру предприятия с другой позиции. Вместо того чтобы считать компанию скоплением косных, безжизненных структур, следует считать ее тем, чем она на самом деле является или может стать, – динамичной, живой средой, которая наполнена энергетическими процессами, направленными на достижение взаимосвязанных целей. Представьте, что ваша компания – живой организм. Какова его личность? На каком этапе развития он находится? Как он взаимодействует с окружающей средой? Как проявляет свои ценности? Каким он станет? Что вы можете сделать, чтобы он процветал?
Масштаб изменений в компании может достигать двух уровней (табл. 3.3) – адаптации (поэтапных изменений) или трансформации (радикальных или стремительных изменений). Однако на практике часто сложно определить, где заканчивается один уровень и начинается другой. В широком смысле можно говорить об изменениях в виде адаптации или трансформации в зависимости от разницы между стратегическим видением будущего компании и ее сегодняшним положением. Насколько близки или далеки друг от друга сегодняшнее положение предприятия и его желаемое положение в будущем?
Таблица 3.3. Различные уровни изменений в компании
К примеру, видение будущего компании, достигающей удовлетворительных результатов, со стабильным и конкурентоспособным положением в своем сегменте рынка, с хорошо налаженными внутренними процессами, вряд ли будет радикально отличаться от ее настоящего положения. Поэтому в данном случае нужны адаптивные преобразования, которые позволят предприятию укрепить свои позиции и эффективнее отвечать на потребности рынка. Подобные адаптивные изменения могут включать, например, преобразование определенных продуктов, сокращение издержек в некоторых отделах или модернизацию информационной системы. Напротив, компания с амбициозным видением, коренным образом отличающимся от ее нынешних достижений, – например, семейное предприятие, стремящееся стать небольшой транснациональной корпорацией с профессиональным управлением, – без всяких сомнений произведет значительную трансформацию. Это предполагает значительные изменения структуры, внутренних процессов и HR-политики. Коротко говоря, этой компании понадобится полностью изменить свою культуру.
Незначительные преобразования или изменение процесса изменений
Размышления Вацлавика (1989) весьма полезны для успешного преобразования компании. Основываясь на принципах психотерапии и математики, он различал изменения 1-го и 2-го типа: первые касаются незначительных преобразований, а вторые представляют собой изменение самих изменений. Рассмотрим эти концепции подробнее.
В каком случае мы имеем дело с более значительными изменениями: когда машина разгоняется с 0 до 5 км/ч или когда она разгоняется с 5 до 500 км/ч? Согласно подходу «изменения 1-го типа» и «изменения 2-го типа», сформулированному Вацлавиком, второе изменение (с 5 до 500 км/ч) считается
Изменения 1-го типа часто обусловливают попытки решения проблемы исходя из той ситуации, которая стала ее причиной. В бизнес-среде поиск более жесткого и властного HR-менеджера для решения проблем, связанных с равнодушием сотрудников и прогулами, будет изменением 1-го типа. Напротив, чтобы создать среду, поощряющую самостоятельность и ответственность, необходимы изменения 2-го типа. Еще один пример изменений 2-го типа – пересмотр правил игры для решения проблемы или заключения сделки. Вместо попадания в ловушку бесконечной тактической игры «я выиграю, а вы проиграете» соперники могут вести переговоры в стиле сотрудничества: «я выиграю, и вы выиграете», отказавшись от первоначального конкурентного стиля.
Важная и интересная особенность «изменений процесса изменений» заключается в том, что их нельзя инициировать изнутри системы. Ими должен руководить человек вне компании, не являющийся членом группы, которая требует изменений, кто-то, кто может взглянуть на ситуацию со стороны и не имеет корыстного интереса.
Политика сокращения размеров и расходов компании получила различные названия: вы, скорее всего, сталкивались с такими концепциями, как реструктуризация, рационализация, реорганизация, корректировка и даже масштабирование. Как правило, подобная политика представляет собой решительный ответ на внезапный кризис. Считается, что выживание компании зависит от сокращения расходов на персонал и требует увольнений (при возможности), уходов на пенсию (часто досрочных) и ограничения рекрутинга, что позволяет эффективно снизить затраты благодаря «естественному сокращению рабочей силы». Среди некоторых известных примеров подобных изменений можно отметить невероятное сокращение персонала в IBM (63000 сотрудников в 1993 году), Sears Roebuck (50000 в том же году) и AT&T (40000 в 1996 году). Сотрудники уже назвали эти случаи «переменами к худшему», и в данном контексте обсуждение убеждений и ценностей становится особенно актуальным. Подобные решения часто предполагают изменение культуры предприятия, поддерживающей веру в то, что «тут никого не увольняют».
Конечно, не стоит думать, что компания должна изменить свою культуру, просто потому что ей захотелось «встряхнуться». Размышляя о внедрении новых ценностей, к примеру, для увеличения эффективности предприятия (гибкость, креатив, самостоятельность сотрудников или быстрота реагирования), нельзя забывать о том, что предприятие достигло своих нынешних результатов благодаря определенному мышлению и методам деятельности. Эти принципы, скорее всего, стоит сохранить или, по крайней мере, не выбрасывать опрометчиво за борт, так как они – часть сущности компании, и, ими, без всяких сомнений, гордятся внутренние и внешние заинтересованные лица.
Часто сопротивление изменениям, когда в срочном порядке вводятся новые стили и методы, объясняется желанием сотрудников и руководителей сохранить те ценности, которые составляют культурную сущность предприятия. Потеря этих ключевых ценностей может привести к гораздо худшим результатам, чем думают многие менеджеры.
По определению, индивидуальные ценности руководят намерениями и действиями человека. Точно так же система ценностей компании определяет направление ее целей, политики и стратегии. Так, содержание этих ценностей можно считать важнейшим фактором влияния, которое культура окажет на эффективность предприятия. Если доминирующие ценности поощряют цели и стратегии компании, корпоративная культура становится важным активом. И наоборот, «неправильные» ценности могут превратить культуру предприятия в тяжелое бремя.