Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Шрифт:
Термин «научный менеджмент», введенный Фредериком Тэйлором (1911), основан на рационально-экономической модели организации, которая разработала систему мотиваций, ограниченную экономическими стимулами; она свела связь между человеком и компанией к исключительно контрактным отношениям. Согласно этой модели, сотрудник представляет собой пассивное лицо, зависимое и контролируемое компанией, а точнее, руководителями. Тэйлор был убежден, что леность работников, или их естественный инстинкт «мне все равно» – врожденная черта человеческой природы, которую следует контролировать с помощью жесткой формулировки задач и мотиваций. Он предложил модель управления еще до Первой мировой войны, которая и по сей день активно применяется, особенно в крупных производственных компаниях или в промышленности
Принцип распределения задач важен для укрепления менеджмента компании, так как передает владение и управление всем рабочим процессом в руки ее руководителей, отодвигая работников на второй план, хотя раньше именно им «принадлежали» плоды их труда (Weisbord, 1989). Принцип распределения задач имеет очень большое влияние, так как он систематизировал то, что люди только предполагали или предчувствовали. Концепция задач ввела понятие работы, которую следовало выполнить и затем отчитаться по результатам. Согласно Тэйлору, производительность обеспечивается четким определением задач, так как это позволяет упорядоченно собирать, систематизировать и передавать знания и навыки по всей компании. Таким образом, компания становится обладательницей знаний.
Но вместо передачи профессионального опыта научный менеджмент понизил качество работы. На деле четко сформулированные задачи фрагментировали обязанности сотрудников; сократились объемы работы и навыки, которые могли развивать люди; в результате к работникам стали относиться как к неквалифицированным исполнителям и платить им соответственно. Однако это весьма сомнительное преимущество для менеджмента.
Убеждения Тэйлора привели к деградации работы и лишили сотрудников чувства психологической ответственности за рабочий процесс и его результаты, что стало характерной чертой методов промышленного производства. По сути, когда мы сегодня говорим о расширении полномочий или высвобождении творческого потенциала сотрудников, это не более чем попытка исправить причиненный вред.
Истинное «рабство» промышленного работника – бывшего мастера своего дела – выражается именно в утрате психологического права собственности на результаты своего труда и контроль своей деятельности. Более того, подавляющее большинство сотрудников потеряли способность вести переговоры о материальном вознаграждении своего труда, опираясь на свои способности и качество работы.
Тем не менее, было бы несправедливо называть Тэйлора автором модели эксплуатации рабочих или механистичной, бесчеловечной теории. На бумаге его принципы выглядят вполне гуманно, однако в жизни он был жестким и противоречивым человеком, хотя и занимался вопросами социальной справедливости в стиле патернализма (показной заботы о людях). По сути, существовали два разных Тэйлора – идеальный пример внутреннего диалога, который ведет каждый из нас, между социальными и технологическими влечениями, внешним контролем и самоконтролем, управлением и независимостью (Weisbord, 1989). Некоторые исследователи утверждают, что «противостояние Тэйлору стало основной причиной стремительного развития профсоюзного движения» в Северной Америке (Auerbach and Dolan, 1997, p. 10).
МакГрегор (1957) систематизировал традиционные принципы рациональной экономики в своей «Теории X» (см. ниже). Многие современные компании, даже промышленные, значительно отличаются от предприятий начала XX века, придерживающихся принципов «Теории Х». Однако нельзя забывать, что мышление сегодняшних руководителей все еще глубоко пропитано принципами этой теории.
(«Теория Х»)
• Как правило, все люди – ленивые, поэтому стараются уклониться от работы при первой же возможности.
• Большинство людей работают по необходимости, поэтому их следует тщательно контролировать и дисциплинировать, когда они отклоняются от достижения целей и задач компании.
• Большинство людей практически лишены амбиций, они предпочитают получать задания сверху, а ответственность ложится на плечи менеджеров.
Формальная и бюрократическая структура: это навсегда?
В то время как Тэйлор в основном интересовался промышленными предприятиями, Фэйол во Франции, Ервик в Великобритании и Муни в США систематизировали свой менеджерский опыт и сформулировали принципы, которые можно было бы с успехом использовать в любой компании. Их вывод о необходимости строго формализованной организационной структуры с четко определенными областями ответственности привел к рождению «теорий формальной организации».
В общих чертах можно рассматривать идеи Тэйлора на уровне исполнительской работы, а формальные теории – на уровне административной, так как они служили идеологической основой для корпоративного управления до конца XX века. Портреты офисных работников сформировались в те времена, когда теории формальной организации стали применяться на практике в качестве системы иерархического контроля.
Следует отметить, что компании, которые изучали сторонники этих теорий, работали в стабильных, часто статичных, коммерческих и технологических условиях. Это относится к раннему этапу деятельности General Motors, которую исследовал Муни, и авторитетной французской горнодобывающей и металлургической компании Commentry-Fourchambault, которой занимался Фэйол (1949). В Великобритании Ервик нашел источник своих идей в военных принципах организации в те времена, когда дисциплина и планирование имели решающее значение. Согласно теориям формальной организации, практически повсеместно признанным в середине XX века, принципы управления можно сформулировать следующим образом (Dolan et al, 1996).
• Единоначалие. Во избежание конфликтов сотрудники любого уровня должны получать приказы только от одного руководителя, а не от нескольких одновременно. Другое последствие вертикальной модели управления: некоторые старшие сотрудники, находящиеся вне этой структуры, были названы «персоналом», что означало, что они наставляли других, а не управляли.
• Пирамидальная модель. Управление идет сверху вниз по иерархическим ступеням пирамиды. Каждая следующая ступень состоит из большего количества сотрудников, но с меньшими полномочиями. Таким образом, важно четко определить, к какой ступени относится каждая конкретная должность или сотрудник.
• Принцип исключения. Чем важнее решение для благополучия компания, тем выше иерархическая ступень, на которой оно принимается. И наоборот, только повседневные, рутинные решения могут приниматься на низших уровнях организационной структуры.
• Сфера контроля. В рамках пирамидальной структуры, когда только один человек (как правило, главный исполнительный директор) руководит всей компанией сверху, ни он, ни какой-либо другой менеджер не должны напрямую контролировать работу более 10 сотрудников.
Макс Вебер, теоретик, изучающий взаимосвязь между властью и авторитетом в бюрократических организациях, рассматривал власть как способ принуждения людей к послушанию, даже против их воли, в то время как с помощью авторитета можно добиться от людей добровольного выполнения указаний. Вебер различал четыре типа авторитета (1946).
1. Харизматичный авторитет. Основывается на выдающихся личностных качествах человека, таких, как исключительные знания или достижения, которые вдохновляют других на верность и подчинение. Таким важнейшим авторитетом должен обладать каждый истинный лидер.