Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Шрифт:
• Стремление к рационализации компании с помощью традиционных ценностей иерархического контроля (то есть порядок, подчинение, лояльность, безопасность и т. д.).
• Стремление к управлению компанией с помощью новых ценностей личностного развития и постоянного обучения (то есть креатив, самостоятельность, разнообразие, умение идти на риск и т. д.).
Стратегия подавляющего большинства современных компаний основана на традиционных организационных моделях с ориентацией на иерархический контроль. Чрезмерная опора на контроль и рациональные процессы (сравнительно спокойные и предсказуемые) создает среду, в которой сотрудники проявляют безразличие, отсутствие энтузиазма и излишнюю зависимость от руководства.
Мы, конечно же, не утверждаем, что не следует контролировать
Новая культура, ориентирующаяся на развитие и постоянное обучение, представляет собой нечто большее, чем очередная модная тенденция. MBV предлагает рассматривать это стратегическое преобразование (уход от контроля к развитию) не как менеджерскую прихоть, а как динамичную среду, в которой каждая компания должна найти свое место, свой стиль и свои темпы развития.
В следующих разделах мы подробно расскажем, как справиться с этой задачей.
Необходимость чередовать и сочетать управление на основе контроля и управление на основе развития
Для выживания и роста компании необходимо решить дилемму между безопасностью и риском (между контролем и развитием). Оба варианта опираются на различные, но взаимосвязанные системы ценностей. MBV постулирует необходимость не отказываться от одной системы ценностей ради другой, а сочетать их в соответствии со сложившимися условиями в вашей компании.
Возможно, это кажется очевидным, но интегрированная структура MBV – нечто новаторское в мире теоретического менеджмента. До сих пор рекомендовались структуры, которые были либо ориентированы на бюрократическую, формальную организацию предприятия, либо на гуманистические, социально-технические модели, но редко эти концепции укладывались в одну практическую модель. MBV основывается на мудром утверждении знаменитого ученого Курта Льюина: «Нет ничего более практичного, чем хорошая теория» (1951).
Как показано в табл. 4.1, можно выделить различные системы противоположных ценностей, одни из которых поощряют контроль, а другие – развитие. По сути, метод контроля сосредоточен на компании, в то время как метод развития делает акцент на индивида внутри компании. Рассмотрим эти ценности.
Таблица 4.1. Контроль и развитие
По теории мотивации Маслоу (1943), у нас разные потребности. Сквозь призму MBV эти потребности можно рассматривать как две общие группы ценностей (рис. 4.1): выживание (ценности низшего уровня) и самореализация (ценности высшего уровня).
Согласно теории мотивации Маслоу, только после удовлетворения потребностей низшего уровня большинство людей начинает задумываться о ценностях высшего уровня.
Рис. 4.1. Ценности выживания и самореализации
Интересный аспект практического воплощения теории Маслоу в компаниях был открыт в ходе исследований: когда человек видит, что не может удовлетворить свои ценности высшего уровня, он с еще большей энергией берется за удовлетворение ценностей низшего уровня (например, безопасность, защищенность и т. д.). Примером этой «теории в действии» может стать индивид, который придает большое значение самостоятельности, но работает на компанию, тщательно контролирующую его деятельность (то есть четкая политика, процедуры, принятие всех решений боссом). В этом случае, если не предоставить человеку разумную долю самостоятельности и ответственности, он будет уделять чрезмерное внимание соблюдению правил, чтобы избежать наказаний, которые могли бы разрушить столь необходимое ему чувство защищенности.
Психологическая концепция самореализации или удовлетворения своих амбиций имеет особое отношение к MBV. MBV стремится объединить развитие ценностей и низшего, и высшего порядков, чтобы раскрыть потенциал индивидов во всей компании. Возможно, эта задача с первого взгляда может показаться невыполнимой, хотя и благородной, но более внимательное рассмотрение покажет, что цель достижима. На макроуровне подобная интеграция достигается с помощью создания такой организационной культуры, которая поддерживает эту задачу, поощряя ее основные ценности. Эти ценности могут принимать различные формы, для того чтобы способствовать обучению сотрудников, реализации совместных проектов и поддержанию веры в необходимость образования. На микро– или индивидуальном уровне эта интеграция достигается более конкретными способами. Например, с помощью эффективного планирования работы, тренинга и развития сотрудников или даже тщательной оценки персонала для развития компетенций, необходимых для личностного и профессионального роста.
Как и во многих аспектах ценностей, можно найти определенное сходство между тем, что происходит на индивидуальном и организационном уровнях. В то время как одни компании придерживаются системы ценностей, ориентированной на сохранение достигнутых результатов и выживание, опираясь на тщательный контроль, другие отдают предпочтение ценностям, призванным реализовать потенциал компании с помощью развития способностей сотрудников. Вместо решения вопроса о контроле и развитии по формуле «либо одно, либо другое», MBV отстаивает методику и практику сочетания этих концепций.
«Доказательством высокоразвитого интеллекта служит способность держать в голове две противоположные идеи и все-таки продолжать действовать».
Хотя подобная аналогия может показаться неуместной, развитие Вселенной и компании имеет, по крайней мере, одну общую черту: чередование сокращения и расширения. Вселенная постоянно демонстрирует сосуществование обоих свойств (например, расширение в результате Большого взрыва и сужение из-за силы притяжения). В случае с компаниями подобный баланс наблюдается в тех организациях, которые эффективно управляют креативным напряжением, вызванным колебаниями между ценностями расширения и концентрации (табл. 4.2).
Таблица 4.2. Сочетание ценностей, связанных с расширением и концентрацией
Выбор между концентрацией и расширением принимается в зависимости от того, на каком этапе экономического развития находится компания. Во время снижения спроса или прибыли большинство предприятий, скорее всего, применят метод концентрации, стремясь сохранить свое присутствие на рынке или свои мощности, либо сократить расходы с помощью рационализации производства или реструктуризации. Но часто именно те компании, которые идут против течения или отказываются от традиционных методов, позднее получают преимущество благодаря дифференциации или считаются более смелыми и уверенными в себе, чем их соперники.