Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Долан Саймон

Десятилетиями непознанная сущность организационной культуры рассматривалась с разных точек зрения, чтобы конкретизировать ее абстрактную природу и раскрыть ее почти что гипнотическое влияние на людей и ситуации. Культура сравнивается с наследием, которое передается от старшего поколения младшему, с «гигантским сложным компьютером, программирующим ответы и действия людей» или с «коллективным программированием мыслей определенной группы, которое отличает ее от других групп, основываясь на ее общественной культуре», или (возможно, наиболее яркое сравнение) с «личностью» компании (Dolan and Garcia, 2002).

Концепция организационных преобразований предполагает изменение культуры компании – это тяжелая задача, связанная не только

с поверхностными аспектами, но и с укоренившимися компонентами. Для того чтобы понять значение культурных изменений, подумайте, легко ли изменить часть вашей личности.

Когда вам в последнее время удалось исправить в себе какую-либо черту характера или привычку? Было ли это легко – изменить часть своей сущности? Известно, что поведение людей меняется, когда они мотивированы на это внешней или внутренней силой, которая создает целостную систему ценностей человека, помогая ему избавиться от лишнего и стать самим собой. Если воспринимать культуру как личность компании, то, возможно, культурные преобразования будут проходить по тем же правилам.

Почему компания должна измениться

MBV – менеджерский подход, согласно которому организации представляют собой динамичные образования, требующие постоянного обновления. Это не изменения ради самих изменений или погоня за очередной модной теорией менеджмента. С точки зрения ценностей, истинные преобразования касаются эффективного управления и сохранения организационной культуры, чтобы сочетать ее с основными ценностями компании и требованиями среды. MBV помогает осуществить культурные изменения, состоящие из пошагового и радикального процессов, которые часто называют изменениями первого и второго порядка.

Как мы уже говорили, проводить культурные преобразования сложно. Это требует соблюдения многих условий для успешного применения MBV, но для начала подумайте о следующем.

Прежде чем внедрять MBV, ответьте на эти вопросы

1. Зачем нам нужны организационные преобразования? Какие преимущества получит компания и заинтересованные лица?

2. Каких аспектов организационной жизни должны коснуться изменения, и как далеко мы можем зайти?

3. Наконец, как определить наиболее подходящее время для изменений?

В XXI веке компании по всему миру борются за существование в сложной и изменчивой системе. Организации и их члены подвергаются двойному безжалостному давлению: необходимости приспособиться к существующим условиям, чтобы выжить в конкурентном рынке, и в то же время быть новаторами, чтобы дифференцироваться и добиться успеха. Другими словами, если компания хочет процветать, а не просто выжить, она должна участвовать в непрерывном процессе обновления.

Согласно классической греческой философии, «изменения – единственное постоянное явление». Убеждения и ценности, на которых зиждутся структуры и процессы компании, должны также постоянно меняться, чтобы стать направляющей силой, позволяющей приспособиться к изменчивым бизнес-условиям. Стресс, возникающий из-за подобной нестабильности, может нанести вред компаниям, которые считают, что им не надо меняться, так как в прошлом они добились успеха. Утверждать, что все живое постоянно преобразуется и взаимодействует с окружающей средой, то же самое, что утверждать, что неизменным остается только мертвое. Смерть – единственное устойчивое состояние.

Стратегическая оптимизация и этические причины преобразований

Руководители сегодняшних самых конкурентных компаний (не только крупных, но и средних, и совсем небольших) прекрасно понимают, что изменения следует рассматривать

как возможность для дальнейшего развития. Однако до второй половины XX века бизнес-организация считалась автономной структурой, изолированной от своей среды. И даже сегодня некоторые компании глухи к изменениям, происходящим вокруг или даже внутри них, продолжая мыслить и действовать точно так же, как бюрократические и формальные организации начала века.

Проще говоря, на сегодняшний день существуют два типа компаний, которые противятся масштабным преобразованиям, требуемым бизнес-условиями.

1. Государственные учреждения и компании, отрезанные от динамики свободного рынка, не подвергающиеся давлению конкуренции и потребителей и политически защищенные, хотя не всегда выгодные в экономическом отношении и имеющие явные признаки недовольства – со стороны клиентов и сотрудников. Это касается многих секторов государственного управления: например, энергетики, образования и правосудия. В случае государственных компаний, чьи акции котируются на фондовой бирже, подобное сопротивление изменениям особенно очевидно, когда их акционеры удовлетворены доходами предприятия: краткосрочное удовлетворение может привести к пассивности, и компания не выживет в долгосрочном периоде. Один из самых известных примеров – IBM. Компания практически доминировала на рынке универсальных компьютеров, и внезапное развитие, а затем и невероятный спрос на ПК стали для нее полной неожиданностью. Однако IBM, будучи готовой измениться, пошла на радикальные меры, чтобы выбраться из ситуации, которая чуть не привела к ее гибели.

2. Частные компании, особенно семейные, под властным и не очень-то профессиональным управлением, которые, тем не менее, достигают приемлемых экономических результатов благодаря нишевому рынку, удерживаемому, как правило, со дня основания предприятия.

Какими тяжелыми бы не были изменения, они вполне реальны даже для такой утвердившейся отрасли, как здравоохранение. Большинство медицинских учреждений преобразовали свою культуру, чтобы остаться конкурентными и удовлетворять потребности заинтересованных лиц. Рассмотрим некоторые изменения, на которые пошли медицинские учреждения, соблюдая при этом верность своей основной цели (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Пример культурных преобразований в общественном секторе: здравоохранение

Для того чтобы успешно справляться с требованиями XXI века и эффективно развиваться, необходимо научиться отслеживать изменения в бизнес-условиях, стремиться в будущее и обновлять компанию. Корпоративное обновление обеспечивает жизнедеятельность, рентабельность и конкурентоспособность компании. Хорошо известно, что тот, кто отстает, не может выжить в условиях рынка со свободной конкуренцией. Предприятия, которым не удается избавиться от старых убеждений и постоянно приспосабливаться к новым требованиям среды, теряют жизненные силы и умирают. Как сказал руководитель одной крупной компании, «либо мы сейчас изменимся по собственной инициативе, либо внешние обстоятельства заставят нас измениться, а это будет намного сложнее».

Тем не менее, в дополнение к исключительно стратегическим причинам выживания можно рассмотреть другие факторы преобразований. На ваш взгляд, какие из следующих факторов большинство руководителей считают основными мотиваторами перемен в мышлении и деятельности компании: стратегические, оптимизирующие, законодательные, этические или другие? Ниже приведены некоторые факторы, о которых говорили участники семинаров по стратегическому менеджменту и управлению изменениями.