Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Шрифт:
Предприятие, цепляющееся за ценности концентрации, предпочитая жесткое разделение обязанностей и узкий взгляд на вещи, вместо широких взглядов и видения, устремленного в будущее, скорее всего, не сможет развиваться, так как оно не способно гибко реагировать на изменения окружающей среды (требования рынка, новые технологии, ресурсы и т. д.). Чрезмерный порядок и контроль приводят к потере жизнеспособности и энергии. Известны случаи, когда компании погибали из-за скуки в прямом смысле этого слова, так как их лучшие сотрудники теряли интерес к работе и уходили. Попробуйте проанализировать свою компанию, используя табл. 4.2: чем ближе окажутся набранные вами баллы к отрицательному максимуму -80, тем вероятнее, что ваша компания лишилась жизненных сил из-за чрезмерной концентрации. Кроме того, вам, возможно, иногда становится скучно, и вы спрашиваете себя: «Что я здесь делаю?»
Однако компания может подвергаться риску из-за чрезмерной ориентации на расширение и изменения. Например, излишнее разнообразие вместо четкой специализации, неоправданное
Помните, что равновесие заключается не в том, чтобы оставаться неподвижным, точно посредине между двумя крайностями, а в разумном чередовании разных ценностей в зависимости от ситуации (в этом и заключается суть концепции динамичного равновесия, или гомеостаза). Но при этом не следует метаться от одной ценности к другой. Например, в пункте 14 табл. 4.2 компания, стремящаяся проводить постоянное исследование рынка и придающая большое значение отслеживанию изменений в своей области деятельности, может получить +2 балла. Однако это не значит, что она не укрепляет свои основные компетенции, доминируя на «старых» рынках.
Другая дилемма внутри компании: что важнее – системы или люди. Если интересам выживания и роста предприятия придается особое или долгосрочное значение, в отличие от интересов заинтересованных лиц (сотрудников, клиентов, поставщиков, сообществ и т. д.) или наоборот, то подобный дисбаланс приведет к неэффективности или нестабильности и тех, и других (табл. 4.3).
Таблица 4.3. Примеры приоритета и компании, и индивидов
Очевидно, что система ее участники безраздельно связаны друг с другом, и пренебрежение одним из них негативно влияет на другого. Найти баланс между благом и компании, и заинтересованных лиц – в этом и заключается искусство управления. Успешный менеджер XXI века знает, что его важнейшая задача – постоянно совмещать цели компании и заинтересованных лиц путем формулирования и соблюдения общих ценностей.
Значение ценностей в компаниях, ориентированных на контроль и на обучение и развитие
Как мы отметили, ценности – это слова, которые можно использовать по-разному в зависимости от контекста и значения, которое им приписывается. Одни более всего ценят выдержку и терпение, а другие – предприимчивость и оригинальность, когда человек не боится высказывать свои мысли и убеждения (Savater, 1991). Поэтому такие ценности, как поддержка, уважение, последовательность и эффективность, могут иметь самые разные значения в зависимости от культуры, в которой они сформулированы, – ориентирована ли она на контроль или на обучение и развитие. Культура обучения и развития основана на ценностях, которые поддерживают одновременно и организационный, и индивидуальный потенциал. Зачастую различия между этими культурами воспринимаются как различия между организационными культурами XX и XXI веков или просто между старой и новой, традиционной и новаторской культурами. В табл. 4.4 показано, как ценности приобретают абсолютно разное значение в зависимости от типа культуры.
Примером организационной структуры, сосредоточенной на обучении и развитии, может служить компания Cisco Systems – ведущий поставщик сетевого оборудования для Интернета. Принципы компании легли в основу культуры успеха, сочетающей корпоративные задачи с целями всех участников предприятия.
Таблица 4.4. Значение определенных ценностей в контексте старой культуры контроля и новой культуры развития
И вновь Cisco Systems попала в лидеры ежегодного списка лучших компаний для трудоустройства журнала Fortune. На этот раз она заняла четвертое место среди крупных предприятий со штатом более 10000 сотрудников. Fortune похвалил Cisco за стремление к тому, чтобы ее персоналу было весело работать, отметив знаменитые «обеды для ботанов» (на которых обсуждаются различные технические вопросы) и блюда в столовых компании с названиями фильмов в дни вручения им «Оскара». Cisco занимает 27-е место в общем списке Fortune и уже в течение восьми лет входит в число «элитарных» компаний. Это неслучайно. Представители
«Во уже восемь лет подряд Cisco входит в число 100 лучших компаний для трудоустройства журнала Fortune», – говорит Кэйт Декамп, старший вице-президент по управлению персоналом. – «Мы стремимся создать культуру открытого общения с сотрудниками, чтобы разрабатывать программы и услуги, удовлетворяющие потребности разнообразной рабочей силы и укрепляющие лояльность персонала».
Популярный список Fortune основывается на оценке политики и культуры каждой компании и возможностях их сотрудников. Две трети баллов набираются по ответам персонала на опросник из 57 вопросов, который направляется 350 сотрудникам каждой компании (по случайной выборке). Вопросы касаются таких тем, как отношение к менеджерам, удовлетворение от работы и сотрудничества. Остальные баллы зависят от оценки демографических принципов компаний, заработной платы, бенефитов и культуры. Компании также оцениваются по таким параметрам, как доверие (общение с сотрудниками), уважение (возможности и бенефиты), справедливость (компенсации, разнообразие) и гордость/дух товарищества (благотворительность, праздники).
Культура Cisco Systems представляет собой сплав указаний руководства и инициативы сотрудников.
Цель Cisco: создать всемирную сеть клиентов, сотрудников, инвесторов и партнеров, предоставив им беспрецедентные возможности и ценности.
Миссия Cisco: стать любимым поставщиком, превзойдя всех конкурентов в том, что касается удовлетворения клиентов, качества продукции, доли рынка и рентабельности.
Общение:
• Cisco поощряет общение на всех уровнях компании;
• Cisco постоянно информирует сотрудников о видении, миссии, стратегиях и целях компании, чтобы обеспечить общую направленность развития и предоставить людям необходимые сведения для принятия решений;
• все сотрудники обладают необходимыми полномочиями для принятия решений и достижения результатов;
• компания поощряет и вознаграждает командную работу;
• раз в квартал проводятся встречи по компании, по отделам;
• регулярно выпускается корпоративная газета и рассылаются электронные письма с необходимыми сведениями.
Гибкость: Cisco предоставляет сотрудникам свободный график работы, в том числе удаленной и частичной занятости в зависимости от должностных обязанностей и решения менеджеров.
Разнообразие: мы создаем условия труда, учитывающие потребности каждого индивида, чтобы люди из разных культур и этнических групп работали в гармоничных и разнородных командах. Разнообразие отражает ценности культуры по всему миру и создает открытую атмосферу для всех сотрудников.
Рабочая атмосфера: Cisco стремится создать такие условия труда, которые стимулировали бы сотрудников высоким уровнем мотивации, многочисленными возможностями, признанием и преодолением препятствий, мешающих творческому процессу. Атмосфера компании держится на энергии сотрудников, которые достигают общего успеха и стремятся к совершенству.
Рационально-экономическая культура и причины ее неудач
Рационально-экономическая теория, преобладавшая в менеджменте с начала Промышленной революции и до конца XX века, основана на контролировании деятельности людей, а не на улучшении ее качества, на объемах производства, а не на продажах.
Рисунок, представленный ниже, посвящен множеству руководителей, которые стремятся контролировать каждый шаг своих сотрудников. Это можно назвать «комплексом Зевса». Как правило (но бывают и исключения), такие руководители не понимают, что их стиль управления тормозит развитие компании, если не наносит ей вред. Однако не следует делать поспешных выводов. Прежде всего, необходимо понять логику мышления и убеждения, присущие традиционным компаниям. Многие ценности традиционной модели организации достойны поощрения и сохранения. А другие можно изменить или исправить.
Как мы отметили, эти традиционные компании были созданы в соответствии с определенными убеждениями о поведении человека на работе, унаследованными от ранних теоретиков рыночной экономики, начиная с Адама Смита, который предположил, что социальные условия можно улучшить, если каждый будет преследовать исключительно свои цели. Эти ценности мы называем рационально-экономическими; согласно им, человеческая природа рациональна в том, что касается экономических решений. (Последние исследования человеческого мозга показали, что рационализм присущ нашему мышлению в гораздо меньшей степени, чем было принято считать).