Управление операционными рисками банка: практические рекомендации
Шрифт:
6.7.1.5. Сервисная среда построения структуры показателей банка.
Банк поддерживает сервисную среду, которая обеспечивает назначение актуальных стратегических целевых показателей и обеспечивает контроль за их достижением.
Для этого банк назначает ответственное подразделение, которое:
• разрабатывает порядок установления целевых показателей; организует определение показателей и их нормативных значений на горизонт 5 лет (с учетом стратегических целей банка и инициатив подразделений); разрабатывает соответствующий план-график ввода или упразднения показателей на 5 лет и контролирует его исполнение;
• разрабатывает порядок представления подразделениями значений показателей и их проверки; определяет
• оказывает необходимую консультационную помощь подразделениям, представляющим значения показателей, и инициаторам изменений показателей;
• координирует внедрение ИТ-системы хранения списков показателей банка, их описаний и значений; координирует использование этой системы;
• ежемесячно готовит отчет для рассмотрения на заседании комитета по рискам о реализации проектов по построению структуры показателей банка, а также об изменениях видов показателей банка и их значений; причинах этих изменений и прогнозах;
• организует исполнение иных требований п. 6.7.1.
6.7.2. Стандарты целевой продуктово-процессной структуры банка
Банк отмечает особую важность назначения целевой структуры банковских продуктов (целевых групп клиентов и их особенностей, целевых характеристик бизнес-продуктов), целевой процессной структуры банка и особенностей банковских процессов.
Отсутствие зафиксированной целевой продуктово-процессной структуры, отсутствие системы её коррекции и контроля достижения, отсутствие системы мотивации и культуры достижения этих целей банк определяет как системообразующий высокий операционный риск, который влечет неэффективность управления всеми банковскими процессами и неэффективность их исполнения (в соответствии с требованиями п. 3.1).
Банк выделяет следующие группы банковских продуктов и процессов:
• бизнес-продукты и процессы;
• сервисные продукты и процессы;
• аутсорсинговые, «облачные», территориально удаленные продукты и процессы.
6.7.2.1. Особые условия построения продуктово-процессной структуры банка.
6.7.2.1.1. Банк обеспечивает централизованный учет всех продуктов и процессов и закрепляет каждый продукт и процесс за соответствующим владельцем процесса.
По каждому виду процессов и продуктов банк назначает департамент (владельца процесса), который отвечает за организацию и осуществление эффективной работы с этим процессом и продуктом. Все доработки процесса, формирование паспорта продукта, регламента, схемы процесса организуются соответствующим владельцем процесса (при необходимости он привлекает иных экспертов внутри банка, формирует бизнес-требования, контролирует их исполнение).
Банк ведет соответствующую матрицу полномочий (таблицу), в которой каждый процесс и продукт распределен на каждое ответственное подразделение.
6.7.2.1.2. Банк поддерживает культуру постоянного улучшения процессов.
Банк создает культуру, мотивирующую сотрудников к улучшению процессов и оптимизации ИТ-процедур. Не реже одного раза в квартал со всеми сотрудниками банка проводятся тренинги (в т. ч. дистанционные) о целесообразности улучшения процессов, способах их улучшения, мотивации.
Для ознакомления всех сотрудников банка с достижениями по улучшению процессов банк создает страницу на своем внутреннем сайте с названием: «Достижения сотрудников по улучшению процессов» [55] .
Банк внедряет и поддерживает программы бережливого производства и постоянного повышения эффективности деятельности: в рамках либо программы 5S, либо LSS (lean six sigma), либо Кайдзен (Kaizen), либо VSM (Value Stream Map). Банк внедряет и поддерживает также программу процессного подхода управления (Business Process Management System – BPMS).
55
На этой странице приводятся все предложения сотрудников с обеспечением возможности ознакомиться с датами их подачи, резолюции и внедрения; с содержанием предложений и резолюций; с мерами поощрения за каждое предложение (начисленными бонусами). Сотрудники могут голосовать за или против тех или иных предложений и оставлять свои комментарии. Должна быть создана возможность сортировки этих предложений по инициатору, дате, вознаграждению, значимости, виду процесса (названию продукта). Эта страница должна обновляться не реже одного раза в день и хранить историю изменений за квартал. Все действующие сотрудники банка должны иметь доступ к этой странице (с учетом уровней конфиденциальности). Формат этой страницы в обязательном порядке должен быть согласован риск-менеджерами и утвержден комитетом по рискам. Не реже одного раза в год банк производит пересмотр этой страницы. Ссылка на страницу с названием «Достижения сотрудников по улучшению процессов» должна быть размещена на портале банка, а также на странице «ВНД банка» (внутренние нормативные документы банка).
6.7.2.1.3. Банк обеспечивает удобность поиска нормативных документов.
Для того чтобы сотрудники могли легко и быстро находить регламенты, схемы процессов, нормативные документы, бланки и методички банк создает поисковую страницу на своем внутреннем сайте с названием «ВНД банка» [56] .
Эта страница должна позволять находить любые действующие, недействующие и разрабатываемые ВНД и бланки (с учетом уровней конфиденциальности). Каждому ВНД может быть присвоено неограниченное число признаков, по которым их можно отфильтровать (найти), в т. ч. по признакам регламентируемого продукта и процесса, виду ВНД, подразделению, разработавшему ВНД, по действительности, дате, №, ключевым словам и пр. Должна быть обеспечена возможность отбирать только схемы процессов или паспорта продуктов.
56
Формат страницы «Внутренние нормативные документы банка» (ВНД банка) в обязательном порядке должен быть согласован риск-менеджерами и утвержден комитетом по рискам. Не реже чем раз в год банк производит пересмотр этой страницы. Ссылка на эту страницу (с названием «ВНД банка») должна быть размещена и на главной внутренней странице банка (обычно мелким шрифтом в нижней части главной страницы сайта), и на рабочих столах каждого сотрудника банка. Не допускается помещение этой ссылки на второй уровень ссылок.
6.7.2.1.4. Банк обеспечивает легкость внесения предложений об изменении процессов.
Для обеспечения возможности легкого и быстрого улучшения регламентов, процессов и ИТ-процедур банк создает страницу на своем внутреннем сайте с названием: «Направить предложение об изменении регламента, процесса или ИТ-процедуры» [57] . В ней также должна быть создана возможность указания практической важности изменений, примерной трудоемкости изменений, срока для внедрения изменений, предмет изменений (регламент, процедура, настройка ИТ-системы).
57
Формат этой страницы в обязательном порядке должен быть согласован с риск-менеджерами и утвержден комитетом по рискам. Не реже одного раза в год банк производит пересмотр этой страницы. Ссылка на эту страницу с названием «Доработать ВНД или процедуру» размещается на портале банка, а также на странице «ВНД банка».
Резолюция о принятии (отклонении) предложений с указанием причин должна направляться их инициаторам в сроки не позднее пяти рабочих дней.
В случае принятия предложения и завершения работ инициатору направляется уведомление о внедрении его предложений.
Если изменения повлекли существенное повышение эффективности процедур, то к их инициаторам применяются поощрительные меры.
6.7.2.1.5. Банк обеспечивает быстроту изменения регламентов и процедур.