Управление проектами

Коллектив авторов

3. Оценщик-разработчик проверяет применимость и целесообразность различных предлагаемых идей.

4. Разработчик-организатор разрабатывает и внедряет новые методы и способы работы.

5. Практик-производителъ – наиболее опытный и квалифицированный специалист по действующим операционным системам и установленной практике работы.

6. Контролер-ииспектор осуществляет проверку и аудит систем.

7. Хранитель-метролог следит за соблюдением принятых норм и стандартов.

8. Докладчик-советник – член команды, который собирает

и распространяет информацию.

При исполнении названных ролей все члены команды должны взаимодействовать друг с другом для координации и интеграции работы.

Относительную потребность в выполнении различных ролей в пределах одной команды исследователи оценивали при помощи ТWІ, вопросника, содержащего 64 пункта. Персональные предпочтения потенциальных работников команды, которые должны были выполнять конкретный вид работы, исследователи оценивали при помощи индекса ТМІ, который определяет категории людей по четырем основным типам:

1. Экстраверт/интроверт.

2. Практик/творец.

3. Аналитик/доверяющий. Человек с аналитическим складом ума, использующий при принятии решений объективные критерии.

4. Структурный/гибкий. Некоторые «структурные» личности аккуратны, хорошо организованны, точны, они предпочитают быстро принимать решения. «Гибкий» человек предпочитает долгие раздумья над проблемой, он никогда не примет окончательное решение, не собрав и не взвесив всю необходимую и относящуюся к делу информацию.

Сопоставление ТWІ и ТМІ показывает, что требования к выполняемой работе и персональные предпочтения частично совпадают. Различия между этими индексами могли бы предполагать необходимость реорганизации некоторых видов работ, подготовку членов команды и перераспределение обязанностей, вплоть до изменения личного состава команды. Индекс умения поддерживать контакты отражает индивидуальные способности и недостатки членов команды в основных аспектах искусства взаимодействий: умение слушать; умение взаимодействовать с другими; распределение работы; умение проявить уважение, доверие и понимание коллег; делегирование; поддержание высоких стандартов качества; установление целей; умение решать проблемы и давать консультации и рекомендации; участие в деятельности команды и т.д.

Даже в тех случаях, когда определены исполнители каждой роли и психологическая совместимость членов команды, нельзя гарантировать, что команда будет представлять собой единое целое.

Вопросы для самопроверки:

1. Формирование проектных команд по Белбину.

2. Основные роли исполнителей проекта по Белбину.

3. Роль командного игрока в реализации проекта.

4. Роль генератора идей в реализации проекта.

5. Формирование проектных команд по Марджерисон и МакКенну.

6. Аспекты деятельности команды по мнениям Марджерисон и МакКенну.

7. Основные роли исполнителей проекта по Марджерисон и МакКенну.

2.3. Управление командой проекта

Команда проекта представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время осуществления проекта.

Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, формирование проектной команды, а также осуществляет функции контроля и мотивации персонала проекта и обеспечивает их постоянное совершенствование. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности проектной команды, использует стили руководства, методы мотивации, методы управления персоналом, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

Управление персоналом команды – это задача менеджера проекта по системному развитию всех сторон управления, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения целей проекта и личных целей.

Персонал – это состав учреждения, предприятия, фирмы или часть данного состава.

К основным задачам подсистемы управления проектной командой относятся:

– определение стратегии формирования проекгной команды;

– планирование потребности персонала для реализации проекта;

– подбор, отбор и оценка персонала;

– повышение квалификации и переподготовка персонала проекта;

– управление деловой карьерой;

– оплата труда персонала.

Подсистема управления проектной командой характеризуется следующими параметрами:

– соответствие персонала (основные характеристики: уровень образования, квалификация, стаж работы и т.д.) целям и миссии проекта;

– эффективность работы персонала проекта – соотношение затрат на персонал и результатов их работы, выбор критериев оценки работы персонала;

– кадровый аудит;

– влияние интересов и ценностей персонала на выполнение работ по проекту;

– влияние психологического состояния работника на качество работы;

– интеллектуальный и творческий потенциал персонала команды.

Эффективность управления проектной команды определяется степенью достижения целей проекта. В процессе реализации проекта менеджеру проекта следует эффективно использовать профессиональные и творческие возможности каждого члена проектной команды.

Для выполнения своих функциональных обязанностей каждый член проектной команды должен иметь достаточный уровень знаний, навыков, опыта, физической силы и выносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры.

Организация эффективной деятельности персонала является основной задачей управления персоналом проекта и, соответственно, менеджера по персоналу.

Успех проекта также зависит от менеджера по персоналу, от его способности эффективно управлять людьми. Компетентности, которыми он должен обладать, можно объединить в три группы: