Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры
Шрифт:
Люди говорили о возможности связать Великобританию и Францию посредством тоннеля еще со времен 1802 г. Эти тоннельные планы XIX века были нарушены политическими и военными конфликтами – британцы очень сильно переживали, что какой-нибудь новый Наполеон соберет французскую армию и использует тоннель как средство для завоевания Британии25.
Умиротворение и объединение Западной Европы после Второй мировой войны воз-
родили перспективы тоннеля под проливом Ла-Манш, и наконец в 1986 г. была основана объединенная британско-французская корпорация, известная как Eurotunnel S.A., которая и воплотила эту мечту в реальность: 8 лет спустя проект был завершен. Его стоимость составила около 9,5 млрд фунтов стерлингов (три четверти средств были заемными), что
25 Паранойя британцев по этому поводу на самом деле простиралась далеко за пределы Викторианской эпохи. Специалист по истории бизнеса позднего периода Роберт Собел любил рассказывать историю о «должности», которую создало правительство Великобритании в 1803 г., согласно которой принятый на работу человек обязан был стоять на белых утесах Дувра с подзорной трубой и звонить в колокола, если он видел приближение Наполеона. Эта «должность» была упразднена только в 1945 г.
чески в 2 раза превысило ориентировочную предварительную стоимость. 6 мая 1994 г. коро-лева Великобритании Елизавета II и президент Франции Франсуа Миттеран присутствовали на церемонии открытия «Евротоннеля».
Это впечатляющее техническое достижение – второй по длине тоннель в мире и самый длинный подводный тоннель. Что еще важнее, железнодорожное сообщение посредством поездов Eurostar через «Евротоннель» знаменовало собой новую эру удобных железнодорожных путешествий между двумя мировыми столицами – Лондоном и Парижем. Инженеры, команда строителей и деловые провидцы успешно воплотили в жизнь мечту длиной почти в два столетия.
Они-то построили тоннель – но за билетами никто не шел.
Еще до запуска сервиса компании Eurostar эксперты прогнозировали, что 15 миллионов путешественников будут ежегодно пользоваться новым средством передвижения. Но за весь первый год существования услуги (1995) было продано всего лишь 3 миллиона билетов. Год спустя директора, заседающие в Лондоне, и руководство Continental Railways – одной из трех международных компаний, которые совместно владели и управляли линией Eurostar, оптимистично предрекали, что к 2004 г. количество пассажиров вырастет до 21,4 миллиона человек. Когда этот год наступил, реальное количество пассажиров даже не достигло уровня
7,3 миллиона.
Архитекторы, которые разрабатывали Eurostar, сделали очень крупную ставку на будущий спрос – и проиграли по-крупному. У руководства Eurostar не оставалось другого выбора, кроме как провести ребрэндинг бизнеса и выработать новую стратегию, чтобы победить отсутствие спроса.
Одной из проблем, как им показалось, был «черный ящик», используемый в качестве модели прогнозирования. Ряд макроэкономических показателей и другой набор гипотез о таких факторах, как конкуренция со стороны авиасообщения, были объединены в одну сложную математическую формулу. По другую сторону формулы расположился монолит-ный показатель числа пассажиров. Это была не слишком сложная система, но результаты, которые эта система сообщала, были просто недопустимо неточными.
В компании Eurostar осознали, что им требовалось начать все сначала и создать систему по анализу и прогнозированию спроса, которая бы учитывала неоднородность спроса для клиентов Eurostar. Новый подход к прогнозированию заменил «черный ящик» на «стеклянный ящик». Благодаря проведению масштабных опросов настоящих и потенциальных пассажиров поездов Eurostar, они создали список различных типов пассажиров – у каждого свои качества, история, ожидания, предпочтения и ценности. В процессе были задействованы наука, математика и немного интуиции вдобавок к основному пакету досто-верных данных.
Для каждого типа клиентов разрабатывались новые прогнозы передвижения с учетом макроэкономических показателей и информации по конкурентам. Затем все эти отдельные прогнозы собирались в один общий прогноз, при этом каждый отдельный сегмент оставался доступным, чтобы можно было обновить данные, переосмыслить и при необходимости исправить. Отсюда и пошло название «стеклянный ящик».
Применение
Первым озарением стал факт, что отдельные категории возможных пассажиров Eurostar олицетворяли собой намного более существенный потенциал роста спроса, нежели другие. (Великие создатели спроса понимают, что все клиенты одинаково важны – но, как
и в случае с «отсеивающимися» слушателями симфонических концертов, некоторые типы потребителей играют особо важную роль для роста.)
К примеру, была группа, которую назвали «Путешествующие в ночи „серебряные“ юбиляры» – немолодые пары, которые пользовались услугами Eurostar, чтобы за ночь быстро добраться до места романтического празднества особых дат. (Как вы, наверное, догадались, в этом сегменте оказалось больше жителей Лондона, которые путешествуют в Париж, чтобы отпраздновать памятную годовщину, нежели наоборот: Париж скорее ассоциируется с любовью и романтикой, чем Лондон.) Это была относительно регулярно напол-няемая группа, вследствие чего она могла бы стать привлекательной целевой аудиторией для маркетинговых усилий Eurostar, если бы не тот факт, что годовщины бывают раз в год, создавая, тем самым, естественный потолок для частоты покупки билетов на проезд по «Евротоннелю» такими клиентами.
Еще один типовая группа – «Заморские путешественники» – туристы из Северной Америки и других стран, которые могут воспользоваться услугами Eurostar, чтобы провести несколько дней континентального отпуска в Великобритании. Эта группа также могла показаться источником большого потенциального роста, но результаты маркетинга показали, что эта группа – не вариант. Очень сложно направлять свои маркетинговые усилия на относительно небольшую группу американских туристов, которые разбросаны по всему континенту и не связаны между собой единым доступным средством связи, – а еще это очень невыгодно. Соответственно, был сделан вывод, что «Заморские путешественники» могут, конечно, стать источником будущего спроса для Eurostar, но лишь умеренного спроса, который будет сложно развить. Компании необходимо было сконцентрировать свои усилия по поиску роста в другом месте.
Чем больше в Eurostar анализировали цифры, тем больше понимали, что реально маркетинг может кружиться с толком вокруг одной и той же группы потенциальных клиентов: деловые люди, для которых поездка из Лондона в Париж (или наоборот) была возможностью встретиться с клиентами, ублажить покупателей, переговорить с поставщиками или разведать информацию о конкурентах. У этих деловых пассажиров были деньги, которые они могли потратить на частые поездки по разным причинам, и самым важным аспектом, который они больше всего ценили в сервисе Eurostar, была экономия времени.
Точно так же, как изучение вариативности аудитории симфонического оркестра про-лило свет на критическую важность «отсеивающейся» аудитории, аналогичный анализ пассажиров показал, что путешествующие бизнесмены были ключом к росту спроса на перемещение через Ла-Манш. Но сейчас, когда сервис Eurostar располагал данными на вес золота, каким образом он мог их применить?
*
Но вернемся к нашей истории…
Тем временем первое неутешительное десятилетие деятельности Eurostar продолжалась. Поломки и задержки рейсов существенно запятнали репутацию сервиса. Ричард Эджли, первый СЕО Eurostar, много времени потратил на антикризисный пиар, сделав заявления в прессе и инвестировав более 2 млн фунтов в бесплатные билеты для пассажиров, рейс которых задержался более чем на полчаса, – и все это только за первый год существования сервиса.