Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры
Шрифт:
Последователь Эджли, Хэмиш Тейлор, описал ситуацию, которая перешла ему по наследству, как «равносильную самоубийству». Он настаивал на улучшении сервиса, включая (что важнее всего) строительство новой высокоскоростной ветки между Лондоном и «Евротоннелем», чтобы таким образом ускорить английскую часть пути, приблизив
ее к континентальной скорости, сокращая бесценное время, проведенное в дороге. Тейлор сумел немного повысить прибыль, хотя в 1999 г., когда он покидал свой пост, Eurostar теряла более 10 фунтов на каждого провозимого ею пассажира.
Следующий CEO компании Eurostar, Гордон Бай, в свою
Нелепая и нестабильная реализация права собственности на компанию Eurostar, связывающая правительства Франции и Бельгии с определенными частными и общественными деловыми кругами Великобритании, еще больше усугубляла и без того сложную ситуацию: на протяжении только 2003 г. не менее 14 различных организаций (и каждая со своей программой) пытались заявить о своем праве на частичное владение Eurostar.
Именно в разгар всей этой суматохи в августе 2002 г. и появился на горизонте новый руководитель – Ричард Браун. За 30 лет до того момента Браун, новоиспеченный выпускник, отклонил намного более многообещающие предложения от Shell и Mobil, чтобы присоединиться к «Британским железным дорогам» – это был именно тот карьерный шаг, от которого его отговаривал отец. Даже тогда железные дороги уже казались увядающей сферой. («Люди говорили о „проблеме железной дороги“, – вспоминает Браун. – Даже книга вышла с одно-именным названием».) Но Браун считал поездку на поезде «интересной» и решил все-таки выбрать именно этот путь.
Широко известный и почитаемый в своих кругах, Браун идеально подходил на роль полководца, способного выиграть железнодорожную войну в пользу компании Eurostar, сде-лав ее сильным и умным лидером. В лондонской газете Times ему дали следующую характеристику: «Низенький, лысеющий и галантный мужчина с плоским лицом и подбородком как у супергероя комиксов „Отчаянного Дэна“ – репутация Брауна говорит о том, что он один из самых лучших руководителей и стратегов, которые только остались в железнодорож-ном деле». «Отчаянный Дэн», герой старых британских комиксов про Дикий Запад, известен своим огромным подбородком и небывалой силой – он поднимает корову одной рукой и бреет бороду при помощи паяльной горелки. Брауну также предстояло примерить на себя маску «крепкого орешка», чтобы решить проблему Eurostar.
Браун немедленно оборвал на корню всю оборонительную полемику, которую любили разводить его предшественники. Он говорил о том, что все они отчаянно нуждались в улучшении качества обслуживания, и пообещал, что именно этот аспект станет приоритетным в его деятельности. Браун также признал, что создание спроса было еще одной задачей. «Мы осуществляем деятельность на очень агрессивном потребительском рынке, где наблюдается жесткая конкуренция», – заявил он, используя клиентоориентированный жаргон, который едва ли можно было услышать в исполнении предыдущих руководителей, возглавлявших Eurostar.
Что еще важнее, Браун решил снискать расположения у путешествующих
рая обошлась компании в 35 млн фунтов и в контексте которой планировалось создать экспресс-очередь регистрации пассажиров за 15 минут специально для занятых деловых пассажиров, – и это был штурм потребительской матрицы трудностей. Чтобы получить больше информации о потребностях и желаниях данного типа потребителей, Браун лично налаживал контакты с адвокатами, банкирами и финансовыми менеджерами, которые путешествовали по маршруту Лондон – Париж – Лондон десятки раз за год, – вместе они образовали
«Клуб-180», поскольку именно такое количество минут требовалось для преодоления расстояния в один конец, путешествуя на поездах Eurostar. Браун называл членов клуба «золотой пылью» ввиду ценности их отзывов – особенно это касалось их жалоб на сложности, с которыми они сталкивались во время поездок и которые, соответственно, оказывались в списке текущих дел Брауна.
Если бы Браун был особенно заинтересован в том, чтобы слушать жалобы клиентов, то очень скоро он получил бы все, что ему было нужно.
Чумой для Eurostar были непрекращающиеся поломки. В октябре 2002 г., после того как рейсы поездов Eurostar отменяли третий день подряд вследствие связанных с погод-ными условиями неполадок в системе, 50 терпящих бедствие клиентов (многие из которых провели ночь в пустующих вагонах или на полу терминала) собрались под офисом Eurostar на станции «Ватерлоо» в Лондоне. Кто-то вызвал полицию при виде стучащей и топающей толпы, которая скандировала: «Мы требуем руководства!»
Демонстрируя смелость вступить в переговоры с бунтующими (это общая черта для всех великих создателей спроса), Браун вскоре показался перед толпой со свитой, состо-явшей из некоторых других руководителей Eurostar. В течение часа он молча выслушивал жалобы разъяренных пассажиров. Затем в качестве жеста доброй воли предложил каждому пострадавшему пассажиру бесплатную поездку на новой высокоскоростной линии Eurostar.
Обжегшись раз, Браун начал прикладывать в два раза больше усилий, чтобы еще лучше обслуживать исключительно важных для компании деловых пассажиров. В июне
2003 г. он раскрыл карты относительно новых вагонов Premier First, спроектированных Филиппом Старком, который принимал непосредственное участие во внутренней отделке легендарных бутик-отелей Яна Шрагера и даже частных апартаментов президента Франции Франсуа Миттерана. Классическая планировка мест в вагоне «2+1» впоследствии была заменена на отдельные поворотные сиденья в форме яйца. «Premier First будет лучше част-ного самолета, – заявил Старк. – Ни один самолет мира не сравнится с ним по уровню комфортабельности». Тем временем все сидения в первом и стандартном классах были усовершенствованы: для повышения уровня комфортности были добавлены подголовники с «крыльями», предусмотрены розетки для ноутбуков и было проведено переоснащение двух вагонов-ресторанов.