Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры
Шрифт:
*
Лучше всех в схватке с реальностью выпуска продукции на рынок себя показали лидеры проекта Toyota Prius: Такеши Учиямада, Такехиса Яегаси и другие члены их группы. Они знали, что вероятность успеха составляла менее 5 %, и не закрыли глаза на этот удруча-ющий факт, но затем задали себе самый главный вопрос: как они могут изменить эту вероятность?
Для начала они разработали кардинально новую организационную систему (практически компанию внутри компании), чтобы создать абсолютно новый автомобиль.
Фундамент
К физическому пространству большой комнаты также прилагалось и виртуальное пространство, ставшее поистине эффективным дополнением. Учиямада составил список электронной рассылки, чтобы побуждать членов команды к быстрому и полноценному распространению среди сотрудников ключевых проблем и возможных решений сразу по мере их появления. Вместо того чтобы поднимать проблему снизу вверх по стандартной иерархической лестнице управления и контроля, инновационная система электронной рассылки побуждала всех и каждого, независимо от должности и функций отдела, предлагать свои
решения относительно любой проблемы, о которой они узнавали. Посыл очевиден: лучшие умы компании Toyota должны были целиком и полностью сконцентрироваться на каждой проблеме, связанной с процессом разработки новой продукции.
По мере развития проекта все больше и больше гениальных умов компании привле-кались для решения увлекательных и важных задач, касающихся инженерно-технических работ, проектирования, производства, дистрибуции и маркетинга. В конце концов феноме-нальные две трети всех ресурсов Toyota по прототипированию были брошены на создание Prius.
Учиямада также внедрил и другие организационные инновации, направленные на укрепление интеллектуальной сосредоточенности компании на проекте Prius. К примеру, когда руководство готовится поставить на поток производство нового автомобиля, Toyota обычно направляет инженеров-резидентов на место производства, чтобы в случае возникновения сложностей на ранних этапах работы инженеры всегда были доступны для немедленного решения любой проблемы. Что касается проекта Prius, инженеры-резиденты были, наоборот, отозваны с заводов-изготовителей, чтобы принять участие в процессе разработки. Это и было «предварительное вскрытие» – способ выявить возможные производственные неполадки еще до того, как автомобиль попадет на линию сборки в поточном производстве, – все преграды должны устраняться еще на стадии моделирования.
Другие великие создатели спроса также обращали внимание на необходимость новаторской реорганизации в качестве прелюдии к успешному выпуску продукции на рынок. Джефф Безос тоже не доверил проект Kindle
Еще одна инновация, способная повысить вероятность успеха, к которой прибегла компания Toyota, называлась «ускоренной эволюцией» – создавать изобилие вариаций («мута-ций»), чтобы потом подвергнуть их трезвой и расчетливой конкуренции («внешнему давлению»), а затем выбрать самые лучшие проектные решения («естественный отбор»). Toyota испытала около 80 различных типов гибридных двигателей еще на начальном этапе проекта. Путем исчерпывающего компьютеризированного испытания инженеры компании Toyota сузили выбор до 8, а затем до 4 вариантов (этот процесс занял у них не один месяц). А затем конкурс на лучший пирог был объявлен среди оставшихся 4 претендентов. В результате победил самый выносливый двигатель с великолепными эксплуатационными характеристиками.
Схожий процесс ускоренной эволюции применялся к стайлингу автомобиля. В компании Toyota существует 7 отдельных студий стилизации, у каждой из которых обычно есть своя компетенция и своя область ведения – кто-то занимается малолитражками, кто-то пика-пами, минивэнами и т. д. Но в случае с Prius, для которого ставки были слишком высоки, все
7 студий должны были предоставить свои дизайны, каждый из которых сурово и тщательно рассматривался комиссией из 50 человек различного возраста.
Все эти инновационные шаги для повышения вероятности успеха (вдобавок к ряду беспрецедентных технических открытий) были разработаны и внедрены в рекордные сроки. (Скорость – это еще один механизм, повышающий вероятность успеха.) Каждый дополнительный месяц на счету новой продукции до ее выхода на рынок создает новые возможности для смещения рынка, упреждающего нападения конкурентов, изменения технологий, а также для кардинального изменения вкусов потребителей.
Спустя два года упорных трудов Учиямада и его команда сообщили новому президенту компании Toyota Хироши Окуда сроки, в которые они планировали завершить проект Prius: конец 1998 – начало 1999 гг. Окуда позволил себе не согласиться – Prius должен был блистать на рынке уже к концу 1997 г.
Учиямада уже потом описывал весь охвативший его панический ужас в свойственной японцам сдержанной манере: «Я должен признать, что мы были против такого решения. Нашей команде казалось, что это слишком жесткие рамки». Но времени оплакивать положение не было – они вернулись в большую комнату и начали превращать нереальное в реальное. В конечном итоге Prius NHW10 появился на японском рынке в октябре 1997 г. – с 2-месячным опережением нереальных сроков Окуда.
На американский рынок Prius NHW11 вышла в 2000 г. – на 7 месяцев позже Honda Insight. Изначально уровень продаж не радовал. Казалось, Toyota станет еще одним подтвер-ждением «закона провала», как когда-то Honda.