Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры
Шрифт:
Это был отчаянный маневр – затея, поставившая на кон целую компанию. Предстояло испытать способность Pixar создавать хиты, основываясь лишь на голом энтузиазме одной из наиболее талантливых и креативных команд в отрасли. Но возможно ли это?
*
Решение длиной в 11 часов – переделать «Историю игрушек-2» с нуля – сильно отличалось от инерционного мышления, свойственного Голливуду. Но, с другой стороны, Pixar и не была никогда типичной киностудией.
Основанная в 1979 г. как компьютерное подразделение компании Lucasfilm,
Когда в 1995 г. «История игрушек» вышла на экраны, она сразу стала хитом как по мне-нию критиков, так и по мнению аудитории, и в конечном итоге картина собрала по всему миру впечатляющую сумму – 362 млн долларов. В 1998 г. вышло следующее творение Pixar,
«Приключения Флика», которое также не преминуло создать колоссальный спрос. И в процессе создания этих первых двух полнометражных анимационных фильмов президент Pixar Эд Кэтмулл и остальная команда сотрудников компании начали работать над корпоративной культурой и креативной системой, которая бы придала компании Pixar уникальность.
В таких креативных областях, как киноиндустрия, очень просто столкнуться с язы-ком, который становится слишком пространным и мистическим, когда речь заходит о сек-ретах успеха, – сразу просачиваются такие слова, как «гений», «вдохновение» и «магиче-ский». Безусловно, существует нечто неописуемое и непередаваемое в том, что делает Pixar, и уж точно не существует формулы, которую могли бы применить другие киностудии, чтобы наверняка потоком штамповать хиты, схожие с творениями Pixar. Но можно перечислить множество конкретных стратегических и управленческих характеристик компании Pixar, которые способствуют ее успеху в процессе создания целого портфолио продукции, сумевшей привлечь огромный спрос со стороны зрителей.
Некоторые такие характеристики наглядно проиллюстрированы на примере судьбы третьего полнометражного анимационного фильма Pixar – вроде бы провалившейся «Истории игрушек-2».
Каждый успешный кинематографист осознает всю важность великого сюжета. Но мало кто подходит к делу с серьезностью Pixar. В своей речи, которую Джон Лассетер произнес в 2009 г. на Каннском кинофестивале, он озвучил философию компании. «На благо истории мы, если придется, остановим кинопроизводство, – сказал он. – В компании Pixar создание фильма занимает 4 года, из них 3,5 года занимает поиск и разработка сюжета». Чтобы спасти «Историю игрушек-2», заключенная в жесткие временные рамки студия Pixar должна была найти способ уместить 30-месячный процесс создания сюжета в каких-то 9 месяцев.
В ходе экстренного саммита в Сономе на протяжении целого уик-энда креативная команда Pixar придумывала детали новой переработанной истории. В новой сюжетной линии было больше эмоциональной встряски, прослеживалась более сильная линия взаимоотношений и улучшенные и доработанные
рию теперь не так-то легко было предугадать – она стала более захватывающей, заниматель-ной и пленительной с душевной точки зрения.
Не факт, что такая же ультравысокоскоростная креативность была бы возможна в рам-ках «нормального» проекта, где люди, собравшиеся за одним столом, не были бы так хорошо знакомы с главными героями. Тот факт, что студия Pixar сумела оживить этот проект, поистине впечатляет. Но еще более впечатляющей была вовлеченность компании в историю – несмотря на то, что для этого им пришлось «выбросить в окно» не самую плохую сюжетную линию, запрыгивая, казалось, в последний вагон, чтобы успеть заменить «нормальную» сюжетную линию на гениальную.
Римейк «Истории игрушек-2» также иллюстрирует уникальную способность сотрудников компании Pixar работать в команде. В Голливуде, может быть, правит иерархия, где слово высшего должностного лица – это закон. Но компания Pixar гордится своим умением поддерживать атмосферу открытости, самокритики и экспериментирования, сознательно избегая ограничивающих действия правил и жестко насаждаемых суждений свыше, которые зачумляют некоторые киностудии. Как сказал Джон Лассетер: «Обязательных указаний не существует» и «Ни одна из рабочих процедур не является для нас стандартной».
Бывший член команды Pixar описывает упор компании на так называемый принцип
«Да, и…». В большинстве организацией нестандартные идеи на корню пресекаются людьми, которые указывают на их слабости, объясняя, почему те не сработают. Сотрудников Pixar учат реагировать на свежие идеи ответом «Да, и…»:
«Представьте, что кто-то говорит: „Нам необходимо снять фильм о воздушных шариках“. Вместо того чтобы ответить: „Нет, это будет слишком сложно изобразить“, лучше будет сказать: „Да, и еще мы можем представить их в виде маленьких фигурок животных. Тогда мы смогли бы рассказать историю о животных из воздушных шариков“. В результате мы получаем конструктивный и совместный подход к генерированию идеи, которая потом доводится компанией до ума».
Сила командной работы во все времена играла очень важную роль, особенно (как это и случилось с «Историей игрушек-2») когда проект находится под угрозой провала. В процессе создания шедевра – а процесс продолжает повсеместно упрощаться, – если команда режиссера или продюсера, отвечающая за определенный проект, нуждается в помощи и идеях, собирается «мозговой центр» компании, состоящий из Джона Лассетера и восьми директоров Pixar. Они изучают ход работы и предлагают идеи по улучшению картины. Но важно то, что у мозгового центра нет власти «последнего слова» – возглавляют проект неизменно кинорежиссер и продюсер. Как объясняет Эд Кэтмулл, такое положение «освобождает членов мозгового центра от ответственности, позволяя им открыть свое неприкра-шенное экспертное мнение, а также развязывает руки режиссеру, который отныне может обратиться за помощью и прислушаться к совету».