Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры
Шрифт:
Следуя аналогичному зову – ведь Учиямата и его команда инженеров в компании Toyota прекрасно понимали, что перед ними стоял целый ряд практически нерешаемых проблем, которые отделяли их от создания гибридного автомобиля Prius, – они решили использовать уже привычный и успешный дизайн корпуса автомобиля модели Corolla вместо того, чтобы создавать абсолютно новую платформу с нуля. Кроме того, при сотрудничестве с компанией Matsushita, им удалось разработать уникальный дизайн батареи – все лучше, чем пытаться сделать невозможное в стенах родной компании. Компания Netflix предпринимала схожие попытки, имитируя сайт Amazon, чтобы не тратить усилия на разработку собственного сайта с нуля, а также
Великие создатели спроса всегда помнят о необходимости придать предложению эмоциональный оттенок, и это – 4-я привычка разума.
Обычно мы ведем себя так, как будто потребители и их поведение – рациональны. Но правда в том, что мягкие и пушистые элементы, такие как эмоции, импульсы, стремле-
29 «Гражданин Кейн» (англ. Citizen Kane) – первый полнометражный фильм 25-летнего Орсона Уэллса, который сыграл в нем главную роль. Это американский фильм-биография 1941 г., который на протяжении нескольких десятилетий регулярно побеждает в масштабных опросах кинопрофессионалов как «лучший фильм всех времен и народов». Прим. ред.
ния, вкусы и эстетика, зачастую представляют собой стену, которая отделяет выигрышный продукт от его «практически, но не совсем такого классного» двойника. Именно эмоциональная окраска превращает «очень хороший» товар в «магнетический».
Компания Zipcar изначально позиционировала себя на рынке как сервис «совместного пользования автомобилем». Проблема – никто на самом деле не хочет пользоваться автомобилем «совместно». Но Zipcar сумела завоевать внимание клиентов, когда начала вме-сто этого рекламировать исключительное удобство своего сервиса. Кто не любит удобство? Honda сумела создать идеальный гибридный автомобиль – но никто не влюбился в него так, как в Prius. Sony создала восхитительную с технической точки зрения электронную книгу – но она не вызывала в людях таких же эмоций, какие вызывал Kindle. Музыкальный плеер Zen был милым, а iPod – классным. На протяжении многих лет Nokia создавала гениальные смартфоны, но именно iPhone привел людей в состояние эйфории.
Дизайн продукта – очень мощный эмоциональный пусковой механизм. Именно поэтому, когда компания Samsung захотела перепрыгнуть Sony и Matsushita в мире электронных гаджетов, она утроила число проектировщиков, занятых в разработке продукции. Что еще интереснее, она официально предоставила проектировщикам больше полномочий, нежели инженерам, – поистине бесстрашный и отчаянный шаг для инжиниринговой компании.
5-я привычка фокусируется на уникальной организационной формуле. Это значит, что необходимо искать управленческие, структурные и коммуникационные стратегии, которые бы подходили конкретно для этого выпуска продукции на рынок в это время в данных обстоятельствах. Это очень важная поправка к коду инертности мышления, как правило, заставляющая людей использовать уже существующую организационную структуру в качестве выбора по умолчанию, даже когда речь идет о проекте по выпуску продукции на рынок, который требует инновационной организации.
Для компании Toyota, к примеру, успешный выпуск на рынок автомобиля Prius означал, кроме всего прочего, создание большой комнаты, мобилизацию двух третей проектиро-вочных мощностей компании на благо проекта Prius и создание такой концепции, как ото-званные инженеры-резиденты, для решения проблем, связанных с производством на стадии проектирования, – еще задолго до того, как у этих проблем был шанс проявить себя.
В компании Lotus Джун Рокофф, которая возглавляла процесс разработки электронных
«Настроены ли они на верные цели – не только в общем, но еще и конкретно?» и «Получают ли мои сотрудники должное признание и демонстрируют ли они (ясное и убедительное) взаимодействие, которое так необходимо?»
Многие из нас, скрестив пальцы, выбирают подход к организационному уравнению, решая проблемы по мере их возникновения и надеясь на лучшее. Джун Рокофф вела себя совершенно иначе – она искала проблемы там, где, казалось, их не было, и решала их. В конечном итоге ее целевая рабочая группа выросла до 300 человек. Она заказывала бесконечные потоки пиццы и вместе со своей командой ночевала на работе, трудясь над поставленной задачей. С ее легкой руки сам СЕО приходил и готовил ужин для всей команды. Вер-сия 3.0 уложилась в фантастические рамки – и спасла компанию.
Коллеги Рокофф в компании Lotus и ее почитатели со всей отрасли любовно давали ей всякого рода прозвища, начиная от «Железной леди» и заканчивая «Святой Джун», но ни одна из этих кличек не могла точно передать сочетание жесткости и понимания, которые
делали ее уникальной. Рокофф слушала людей – не только ушами, но еще сердцем и душой. Она искренне интересовалась всем, что происходит вокруг нее, – а ведь именно это качество невозможно подделать, и именно на него люди склонны реагировать невероятными прояв-лениями креативности.
Очень важно придать продукту эмоциональную окраску. Рокофф придавала оттенок эмоциональности еще и самому процессу.
6-я привычка. Мы обнаружили, что мастера по выпуску продукции на рынок способны поддерживать искусный баланс между уверенностью и страхом. Вспомните, пожалуй, самое известное в мире произведение искусства – мраморная статуя Давида работы Микеланджело в Галерее Академии изящных искусств во Флоренции. Она изображает кра-сивого молодого человека без одежды в самом расцвете сил. Безусловно, статуя также является олицетворением темной лошадки – неопытный Давид, вооруженный лишь пращой, готовится сразиться с тяжеловооруженным Голиафом, филистимским воином-великаном.
Статуя отражает отношение Микеланджело к драме схватки между Давидом и Голиафом. Заходя в галерею, вы сначала видите статую сбоку в профиль. С этого ракурса скульп-тура Давида колоссальных размеров, в несколько раз превышающих натуральную величину, изобличает полное спокойствие, граничащее с самонадеянностью. Но, обходя статую с пра-вой стороны, вы постепенно сталкиваетесь с Давидом лицом к лицу. Только сейчас становится заметно, что его глаза обращены вверх – на уровень примерно 12 м от того места, где вы стоите. Безусловно, он смотрит на невидимого нам врага – на Голиафа. И глаза Давида переполнены абсолютным и даже животным страхом.
Сравните это с генетически запрограммированным оптимизмом, который многие люди переносят в мир бизнеса из мира спорта. (Возможно, вам кажется, что вы применяете к лидерству подход «Надо обязательно верить!») Уверенность, бесспорно, важна, но страх критичен. Страх поможет вам полностью осознать весь масштаб стихийного бедствия – как раз в тот момент, когда еще можно что-то изменить и исправить. Страх пускает по венам адреналин и заставляет вас удваивать ставку на каждый элемент, чтобы обеспечить выживание – и успех.