Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры
Шрифт:
Как бы там ни было, Toyota не собиралась сдаваться. Команда разработчиков продолжала изменять дизайн автомобиля, повышая его эффективность, стараясь выйти за пределы функциональности, чтобы добавить продукции эмоционального магнетизма. Они создали новый дизайн, который явно выделялся на общем фоне – теперь невооруженным глазом было видно, что это Prius, а не клон Corolla. Для водителей это означало усиление «зеле-ной» направленности и акцентирование их дальновидности. Новая модель была запущена в 2004 г., и продажи взлетели.
На сегодняшний день практически половина мировых продаж Prius, то есть более
2 миллионов автомобилей, приходится на США. А в 2009 г., через 16 лет после начала разработки, Prius впервые стал бестселлером японского автомобильного рынка. Сумев направить процесс выпуска
История компании Toyota, помимо всего прочего, иллюстрирует истину, которую знают все создатели спроса: сила второго шанса. Равно как и Prius, многие товары-новинки не генерируют достаточный спрос при первом своем выходе на рынок. Но великие создатели спроса продолжают общаться с клиентами, изменяя свой продукт сообразно их отзывам. В результате чего их продукция зачастую развивает вторую космическую скорость лишь со второй или третьей попытки.
Многие великие продукты восстали из пепла провала – но это должен быть упорядо-ченный провал, ярким примером которого являются Toyota и другие мастера выпуска продукции на рынок.
*
Выпуск продукции на рынок – это игра разума. Успех и провал зависят от того, как организовано мышление человека, а также от степени, в которой они могут преодолеть инерцию мышления – и врожденные наклонности человеческой природы. Великие создатели спроса, как, например, Учиямада и его команда в компании Toyota, разработали целый ряд отличительных привычек разума, которые выделяют их из толпы экспертов в области выпуска продукции на рынок.
Мы выделили 7 таких привычек, которые, как показывает практика, оказывают самое сильное влияние на вероятность успешного запуска продукции. Предлагаю рассмотреть их по очереди.
1-я привычка – инстинктивное стремление провести исследование роковых ошибок в поисках принципиальной слабости (или двух-трех принципиальных слабостей), которые смогут пустить под откос деловую модель и убить на корню всю ценность выпуска про-
дукции на рынок. Такие недостатки включают непонимание со стороны Fresh & Easy отношения клиентов американских продовольственных магазинов к цене, или заоблачные цены на большинство из 80 различных гибридных двигателей, которые протестировала Toyota, или самые первые дизайны конвертов Netflix, которые не защищали DVD от повреждения или потери.
Команда Netflix добилась успеха на поприще запуска продукции отчасти потому, что ДНК их стиля мышления предусматривала такое стремление. Именно по этой причине они с такой маниакальной одержимостью искали наилучшее решение для проблемы с постав-ками даже после того, как опробовали и испытали тонну относительно неплохих вариантов.
Возможность найти роковую ошибку – один, два или даже несколько раз – это ключевой этап практически любого процесса выпуска продукции на рынок. Если вы нашли эту ошибку и можете ее исправить, исправляйте. Если вы нашли ее, но понимаете, что исправить ее вам не под силу, пришло время задать себе главный вопрос: «Стоит ли продолжать выпуск продукции?» И если честным будет отрицательный ответ, то лучше свернуть процесс.
К сожалению, в наших головах все происходит с точностью до наоборот. Генетиче-ский код инертного мышления заставляет нас подсознательно искать подтверждения нашей правоты – данных, которые будут указывать на то, что мы встали на верный путь к успеху. В этом ведь и заключается человеческая природа, не так ли? Вспомним о рефлексе Земмель-вейса. Успешный запуск продукции требует от нас распознать такой рефлекс и принять все необходимые меры по его искоренению.
2-я привычка, характерная для великих мастеров выпуска продукции на рынок, – конкуренция внутри организации. Идея проста: заставьте ускоренную эволюцию работать на вас. Разработайте значимые вариации и заставьте внутренние группы или товары-заме- нители соревноваться друг с другом, а затем выберите самого сильного соперника, который не ударит в грязь лицом и перед конкурентами во внешнем мире. Именно такое мышление лежало в основе программы Toyota с избыточными вариантами инженерно-технического проектирования Prius.
Таким
Это значит, что Apple выбрасывает 90 % своих проектных работ. Расточительно? Не совсем. Такая система предоставляет проектировщикам Apple огромную свободу креативного действия, которая выходит за рамки традиционных организационных и психологиче-ских ограничений. Если вы знаете, что дизайн, над которым вы работаете, это 1 дизайн из 10 других, а не тот единственный, ваше желание дать себе волю и попробовать что-то кардинально новое – и, возможно, даже немного гениальное – станет совмещением прият-ного с полезным.
Внутренняя конкуренция требует огромного резерва вариаций и постоянного, порой необоснованного повторения каждого шага и каждого действия. Но именно через это бесконечное повторение и лежит путь к совершенству – и этот путь сильно отличается от генетического кода инертного мышления, в рамках которого организации способны конкурировать лишь во внешнем мире.
3-я привычка разума состоит в том, что мастера выпуска продукции на рынок понимают ценность имитации во благо уникальности и пользуются этим. Здесь идет речь о селек-тивной роли инновации в работе мастеров выпуска продукции на рынок. Великие создатели спроса не могут быть новаторами во всем. Вместо этого они щедро одаривают плодами
своей креативности лишь наиболее значимые варианты; во всех остальных аспектах они бессовестно используют чужие идеи, следуя завету Пабло Пикассо: «Хорошие художники заимствуют, великие художники – крадут».
Причина проста: когда вы пытаетесь выпустить продукцию на рынок, вам никогда не хватает времени, денег, талантов или эмоциональной энергии для анализа, освоения и контроля «1000 и 1» мелочи, которые должны стоять на своих местах, чтобы сложилась голо-воломка создания существенного спроса. Это касается и крупных корпораций, таких как Toyota или Apple. В конце концов, даже большая компания состоит из тысячи маленьких бюджетов – миллион долларов здесь, полмиллиона там, – и каждый такой бюджет требуется тому или иному руководителю, который всегда находится под испытующими взгля-дами и давлением – от него постоянно требуют решить поставленную задачу с наименьшими затратами. И, безусловно, все небольшие организации, к которым принадлежит большинство из нас: от семейных магазинов канцелярских принадлежностей или местной картинной галереи до магазина инструментов и штампов, в котором занято 50 человек, – практически постоянно ходят по острию ножа платежеспособности, когда расточительность становится непозволительной роскошью.
Это означает, что инвестирование ресурсов в повторное изобретение колеса – фор-мула не успеха, но провала. Именно поэтому великие создатели спроса оказывают предпочтение горстке аспектов, которые жизненно важны для выпуска продукции на рынок, инве-стируя свои ресурсы именно в них. Когда дело доходит до других аспектов, то они просто креативно перерабатывают, заново изобретают и повторно используют, чтобы сэкономить деньги, время и усилия. Шекспир не тратил ни время, ни эмоциональную энергию на сочи-нение свежего сюжета для «Гамлета»; он одолжил историю у летописца XIII в. по имени Саксо Грамматикус и направил силу своего поэтического таланта на изображение чувств и глубоких переживаний персонажей пьесы. При создании своего первого фильма со скудным бюджетом Орсон Уэллс провел доскональный осмотр съемочной площадки на одной из сту-дий Голливуда RKO в поисках старых декораций, бутафории и мебели, которые он мог бы адаптировать в своих целях, концентрируя при этом свои усилия исключительно на создании смелого сценария и открытии таланта гениальной и неординарной игры у малоизвестных актеров. В результате, как сказала критик Полин Каэль, получилась эпическая историческая драма, созданная, по нынешним меркам, практически бесплатно, – «Гражданин Кейн»29.