Управление стратегическими организационными изменениями в условиях экономики, основанной на знаниях
Шрифт:
Кроме того, теперь мы должны исходить из того, что товарные, сырьевые и потребительские рынки не имеют четких границ, что часто успешные бизнес-идеи рождаются в пограничном рыночном пространстве. Это означает, что традиционные подходы стратегического менеджмента, опирающиеся на рыночное позиционирование и матрицы анализа хозяйственного портфеля, не позволяют получить адекватные данные для принятия эффективных решений в условиях экономики, основанной на знаниях.
Еще одним важным замечанием является то, что среда бизнеса стала не только сложнее (большее количество факторов необходимо учитывать), неопределеннее, она еще стала динамичней, то есть все процессы и факторы, присущие ей, увеличили степень своей изменчивости
Как отмечает Н. Ю. Конина, такие факторы требуют глубинной трансформации деятельности компании, которая может быть выражена в следующих моментах [27, с.475]:
– включение в нее совместного развития процессов, структур, технологий и человеческого капитала, которые при совокупном рассмотрении повышают существующие возможности и создают новые;
– расширение существующих возможностей посредством создания новых конкурентоспособных областей и компетенций;
– оказание влияния на современное и будущее конкурентное преимущество посредством глубоких изменений в основных принципах функционирования организации;
– выявление новых источников развития, которые в случае их использования способны повысить конкурентоспособность организации;
– сосредоточение на человеческом компоненте перемен, создание лидеров, которые смогут возглавить процесс изменений, создать организационную культуру, восприимчивую к изменениям, поддерживающую инновации, приобретение новых знаний, предпринимательского духа.
Исследуя модель профессора менеджмента калифорнийского университета И. Адизеса «Реинкарнация организации», можно сделать вывод, что в современных условиях процесс реинкарнации должен происходить постоянно.
Рассмотрим, как меняется характер деятельности организации в новых условиях.
Рыночная экономика развивается циклически. Одной из важнейших характеристик циклического развития рынков выступает такой фактор, как консолидация. Консолидация рынка – это показатель размеров компаний, позиционирующихся на рынке по их долевой структуре. Чем выше доли рынка у игроков, тем более консолидирован рынок. В России, например, существуют как высоко-консолидированные рынки (рынок производителей стали и проката, сотовый операйтинг, нефтедобыча), так и слабо консолидированные (к таким можно отнести рынки мороженого, аптечного ритейла, управляющих компаний в жилищно-коммунальной сфере). Большое количество рынков занимает промежуточное положение. Уровень консолидации не остается стабильным и его изменения прямо влияют на деятельность организаций. Движущими факторами, порождающими волны консолидации, являются новые технологии, смена макроэкономического уклада, политические факторы, экономические революции и стагнации, кризисы, крупнейшие демографические и миграционные процессы. Для оценки консолидации рынка эксперты консалтинговой компании А. Т. Kearney предлагают использовать два показателя: совокупная доля трех самых крупных компаний в отрасли (CR3) и индекс Хиршмана – Херфиндаля (HHI), который равен сумме квадратов долей всех компаний в отрасли. Первый характеризует рыночный вес «большой тройки» (табл.1). Второй дает информацию о степени консолидации рынка. В условиях традиционной экономики консолидация определяется жизненным циклом рынка, как показано на рис. 1.
Рис. 1. Кривая консолидации отрасли
Иначе говоря, на этапе становления рынка для него характерна деконсолидация, то есть сокращение долей рыночных игроков, затем консолидация до состояния, пока показатель CR3 не достигает 60 – 80 %. Затем наступает этап равновесия или деконсолидации. Какими процессами определяется такая закономерность? Рассмотрим, как развивается рынок в традиционную экономическую эпоху (рис. 2).
Рис. 2. Циклы консолидации в рыночной экономике
На стадии становления рынка для него характерно отсутствие либо слабая конкуренция внутри отрасли, при высоком уровне конкуренции с субститутными отраслями. Изначально на рынке присутствует незначительное число компаний, обладающих необходимой технологией. Затем происходит рост числа игроков и снижение их долей. Этап деконсолидации заканчивается при установлении баланса между спросом и предложением. Обычно это происходит при достижении показателя концентрации CR3 = 10 – 12 %.
На этом этапе невозможно идентифицировать сильнейших рыночных игроков, поскольку компании находятся примерно на одном уровне развития. Очень часто крупные игроки заходят на рынок позже, когда определяются его преимущества и перспективы. Это, как правило, крупные сетевые компании и холдинги. Судить о потенциальных лидерах можно только по качеству решения самой приоритетной задачи – формирования потенциала роста, а это относится к сакральным объектам управления и на публичное обсуждение не выносится.
Второй этап характеризуется коэффициентом концентрации в 15 – 40 %. Очевидно, что вместе с тем растет и конкуренция среди рыночных игроков. Рост размеров участников, их клиентского портфеля возможен в основном за счет перераспределения ресурсов более слабых соперников, поскольку мы отметили, что баланс между спросом и предложением уже установился и емкость рынка может изменяться незначительно. Более успешные игроки получают возможность концентрировать свой бизнес либо путем поглощений и слияний, либо путем продажи франшиз растущим компаниям второго эшелона. Темпы концентрации у таких компаний становятся выше, а цена, уплачиваемая ими за экспансию, ниже, чем у конкурентов.
Таблица 1
Степень консолидации промышленных отраслей в России
На втором этапе отраслевой консолидации можно выделить три стратегические группы предприятий. Первая и вторая группы – это бизнесы, сделавшие выбор в пользу роста, но отличающиеся по перспективам. Первые, крупные национальные сети, успешно внедрили регулярный менеджмент и пользуются его плодами. Вторые находятся в стадии «недореформированности». Это, как правило, региональные игроки, имеющие меньшие по объему клиентские и филиальные сети. Третья группа – мелкие местные компании и нишевые бизнесы, использующие узкосфокусированную клиентскую базу. Идентификация лидера на втором этапе проще, чем на первом, однако это не означает, что приобретение его – лучшая стратегия для внешнего игрока или потенциального инвестора. Проблема связана с тем, что лидеры рынка не имеют финансовых трудностей для финансирования своего роста за счет максимизации кредиторской задолженности, а попытка включить такого игрока в состав связанно-диверсифицированной корпорации, навязать ему свою модель управления с передачей функций «наверх», на втором этапе отраслевой консолидации и способно подорвать энергетику роста, ликвидировать лидерский потенциал. Стратегия входа в рынок на втором этапе через приобретение лидера может обернуться фиаско для покупателя. Поглощения и слияния, которые являются основной движущей силой второго этапа, могут быть ориентированы в своей основе на стремление к доминированию на рынке, кроме того, здесь могут иметь значение спекулятивные интересы собственников в следующих случаях:
Конец ознакомительного фрагмента.