Управление жизненным циклом корпорации
Шрифт:
Через три года братья объединили свои компании. Джон по–прежнему руководил на Востоке, но каждый месяц он проводил одну неделю на Западном побережье, одну неделю в разъездах и одну неделю — на Восточном побережье, где у компании был свой завод. Директор по сбыту и директор по стратегическим альянсам также базировались на Восточном побережье.
Несколько лет Джон и Дэвид управляли компанией вместе. Однако три года тому назад консультанты из XYZ реорганизовали их компанию и рекомендовали иметь одного лидера. Дэвид стал председателем совета директоров, а Джон оказался «в Сибири». Консультанты разработали типичную функциональную структуру с одним центром прибыли, находящимся на самом верхнем уровне. В RR работает 1
Компания производит оснастку для предприятий машиностроения. Общий объем рынка ее продукции составляет $500 млн. Ожидается, что к 2000 г. он вырастет до $1 млрд.
В соответствии со своим стратегическим планом RR присутствует на четырех рынках:
| 1997 г. | 2000 г. | ||||||
| рынок | размер рынка, $млн | рыночная доля, % | ДОХОДЫ | размер рынка, $млн | размер компании с учетом | доходы компании с учетом новой рыночной доли, $млн | |
| компании, $млн | |||||||
| Прежней рыночной доли, $млн | Новой рыночной доли, % | ||||||
| D | 150 | 33 | 50 | 200 | Г 70 | 50 | 100 |
| S | 200 | 25 | 50 | 300 | 75 | 20 | 60 |
| С | 120 | 50 | 60 | 400 | 200 | 100 | 400 |
| PG | ? | ? | ? | ? | ? | ? | |
| 500 | 160 | 1000 | 350 | 560 |
Приведенные выше цифры я получил от директора по сбыту. Для Джона они оказались сюрпризом. Почему? Разве он не имеет к ним отношения?
Я
2. Расположение на кривой жизненного цикла
Нормальный этап Юности. Нормальный — потому что существует взаимное доверие и уважение между группой CAPI.
Дэвид и Джон оба являются предпринимателями (Е). Им требовался А. Они уволили своего исполнительного директора (ИД), потому что, по их мнению, он не обладал достаточной А. Но по словам работников, которых я интервьюировал, в компании шла настоящая война: ни Дэвид, ни Джон не позволяли бывшему ИД усиливать А. В результате компания приняла на работу Джима, своего консультанта, на должность ИД с тем, чтобы он исполнял роль А. Джиму 62 года. Он воплощает стиль РА. Никакого I.
Классическая ошибка: привнесение А без предварительной подготовки структуры. Одновременно произошло преждевременное удаление Е. Фактически братья отдали Джиму ключи от склада и теперь жалеют о потере контроля.
Новая структура выглядит следующим образом:
В условиях, когда Джим исполняет роль РА, Е отсутствует, а А усиливается, компания начинает ориентироваться вовнутрь себя. Новые продукты разрабатываются медленно и с опозданием выводятся на рынок: отдел исследований и разработок не получает достаточного финансирования для основных направлений бизнеса, D и S. Вместо реальной помощи от отдела маркетинга предоставляется только помощь от отдела сбыта. Организация имеет один центр прибыли и не имеет системы кадрового резерва для продвижения перспективных работников на руководящие должности. Джиму, которому уже 62 года, осталось всего три года до пенсии, а в компании нет никого, кто был бы реально готов занять его место.
Я считаю, что нам надо двигаться в следующем направлении.
Желательная структура:
Процесс: компания нуждается в сопутствующем инжиниринге.
Финансовые ресурсы: недостаточная капитализация для растущего рынка. Братья продали 25% акций компании, а затем выкупили их обратно. В соответствии с условиями обратного выкупа компания не может продавать акции на бирже до___г.
Частное размещение сделано в___.
Отсюда следуют проблемы: рынок растет, но компания по–прежнему недокапитализирована и не может получить средства на фондовом рынке.
Кроме того, поскольку у компании нет плана выпуска опционов на акции, у нее существуют проблемы с привлечением талантливых специалистов.
В общем и целом:
А вытесняет Е и I.
Ослабление Е: основатели сдают позиции, нет никакой организационной структуры для воспитания Е и нет систем стимулирования для привлечения и удержания людей с предпринимательским талантом.
Проявления:
реактивное внедрение инноваций;
невысокий статус у отдела разработки новых продуктов;
отсутствует отдел маркетинга;
не удается привлечь и удержать талантливых специалистов;
отсутствует план продвижения на руководящие должности;
проблема географической удаленности для лидеров;
нарушение связей, усиление внутреннего фокуса в ущерб внешнему;
очень сильное I в культуре компании.
Препятствия реализации: