Управление жизненным циклом корпорации

Адизес Ицхак Калдерон

Если вы находитесь в состоянии Расцвета, то изменения будит работать на вас, и вы обгоните слабых конкурентов.

Изменение — это всегда вызов, причем вызов для всех. Однако более слабые не всегда могут справиться с каждым вызовом.

Рост сбыта и прибыли

Лидеры компаний на этапе «Давай–Давай» мечтают о росте и сбыта и прибыли, но так как они в большей мере нацеливаются на сбыт, то их норма прибыли падает. Разочарованные этим результатом, они начинают еще настойчивее заботиться о росте сбыта, требуя при этом и увеличения прибыли. Однако на этапе «Давай–Давай» одновременное достижение этих целей невозможно. Чтобы быть прибыльной, организация должна быть продуктивной,

а не только эффективной. Однако в лексиконе предпринимателей слово «продуктивность» отсутствует. В формуле расчета прибыли они уделяют больше внимания доходу, чем издержкам. Поэтому на этапе Юности компания должна переориентироваться на продуктивность и разработать меры контроля затрат. И наконец, в период Расцвета организация может действительно стать и эффективной и продуктивной. Она может повысить и доходы и норму прибыли до оптимальных уровней.

Организационная плодовитость

Достичь Расцвета — это значит демонстрировать организационную плодовитость. Означает ли такая плодовитость создание новых продуктов и проникновение на новые рынки? Компании, достигшие этапа «Давай–Давай», занимаются именно этим! Однако компании, достигшие Расцвета, делают больше. Они создают новые компании — новые хозяйственные единицы, имеющие собственные продукты, а также собственные производственные и сбытовые мощности. Эти новые единицы могут существовать сами но себе. Подобно взрослому дереву, компания, достигшая Расцвета, также содержит в своих плодах семена новых компаний. Они не являются просто новыми функциями. Они являются новыми центрами прибыли. Если у них нет, к примеру, собственной сбытовой организации, то у них есть бюджет для оплаты услуг внешней сбытовой организации. Они отвечают за свою прибыльность и располагают управленческими возможностями, необходимыми для получения намеченной прибыли. Организация периода Расцвета — это группа центров прибыли, которые совместно используют некоторые функции ради экономии за счет эффекта масштаба, ради выгод координации или ради сохранения критической массы для дальнейшего созидания. Организация периода Расцвета — это расширенное семейство предприятий, деятельность которых координируется и дисциплинируется наличием общего фокуса и общей системы ценностей.

Внутри– и межорганизационная интеграция и связанность

Компании на этапе Расцвета характеризуются наличием культуры взаимного доверия и уважения. В них возникают конфликты, но они никогда не перерастают в межличностные ссоры. [57] В худшем случае конфликты произрастают из несогласия, а в лучшем случае — из недопонимания. При этом люди спорят друг с другом, будучи готовыми прийти к взаимному согласию. Перед принятием окончательных решений проводятся дискуссии с участием тех, кто может влиять на эти решения или испытывать их влияние. Все точки зрения всесторонне рассматриваются и принимаются во внимание, и ничьи рекомендации не игнорируются. Каждый человек реально рассчитывает на то, что его мнение будет услышано и рассмотрено с должным уважением.

57

См. S. Boardman and S. Horowitz, «Constructive Conflict Management: An Answer to Critical Social Problems», Journal of Social Issues 50, 1, (1994). В этой работе авторы обращаются к позитивным аспектам конфликтов. Конфликт рассматривается и как неизбежность, и как благоприятная возможность для углубления отношений и создания доверия.

Такая внутренняя связанность позволяет организации направлять свои силы на обеспечение внешней связанности. Организации, достигшие Расцвета, хорошо интегрированы со своими клиентами, поставщиками, инвесторами и местным сообществом в целом. Все эти заинтересованные лица восхищаются обслуживанием и методами работы организации. Высокая лояльность потребителей проявляется в частых повторных покупках. Работники получают удовольствие от

работы в таких компаниях. Мало кто увольняется по собственному желанию, а поток претендентов на занятие свободных вакансий никогда не иссякает.

Проблемы этапа Расцвета

У каждого должны быть проблемы до тех пор, пока он жив, не так ли? Но если у организации периода Расцвета столько достоинств, то каковы могут быть ее типичные проблемы?

Большинство компаний, достигших Расцвета, не говорят о нехватке денежных средств. Это не значит, что они всегда имеют деньги в избытке. Возникновение дефицита наличности в таких компаниях — ожидаемое и контролируемое событие. Оно становится сенсацией, но не проблемой. То же самое можно сказать и о загрузке работников. В компании, достигшей Расцвета, не меньше работы, чем в компании, достигшей этапа «Давай–Давай», но загрузка работников в ней прогнозируется, планируется и контролируется.

Жалобы, которые я чаще всего слышал в компаниях, достигших Расцвета, касаются неадекватной подготовки менеджмента. В таких компаниях большое значение приобретает человеческий фактор. Я вовсе не хочу сказать, что компании, находящиеся на этапах Младенчества, «Давай–Давай» или Юности, обладают выдающимися управленческими способностями. Напротив, у них те же проблемы. Но эти молодые организации настолько озабочены решением других, более острых проблем, что в их организационном сознании вопрос обучения менеджмента никогда не выходит на первый план. Он занимает обычно одно из последних мест, а во многих организациях ему вообще не находится места.

Что же происходит? Организация–младенец ориентируется на продукт; организация, достигшая этапа «Давай–Давай», — на сбыт; в период Юности организация сосредоточивает внимание на системах и на упорядочении своей деятельности. По мере того как организации обращаются к этим острым вопросам — одному за другим, по мере перехода на следующий этап, — они растут и учатся до тех пор, пока на этапе Расцвета на первый план не выходит вопрос об управленческой глубине.

Основная трудность и главная проблема организации, достигшей этапа Расцвета, состоит в том, как ей удержаться в этом состоянии.

В аналитическом разделе этой книги я рассмотрю причины, по которым организация выходит из состояния Расцвета. То, что необходимо сделать для удержания организации в этом состоянии или для ее омоложения, обсуждается во введе­нии к этой книге.

Как же можно узнать, что организация выходит из состояния Расцвета? Вла­димир Горовиц, один из самых известных в мире пианистов, однажды сказал: «Если я не сажусь за рояль один день, то последствия этого замечаю только я; если я не играю неделю, то последствия этого замечает моя жена; если же я не практи­куюсь месяц, то это замечает весь зал».

Существует фаза Заката, попадая в которую компания еще остается в состоя­нии Расцвета, но начинает постепенно из него выходить. Вокруг еще светло, хотя солнце уже село.

Если вы проанализируете колоколообразную форму кривой жизненного цик­ла, то увидите, что ее высшая точка не принадлежит этапу Расцвета. Как говорят садоводы: «Если фрукт зеленый, то он еще растет, если спелый — то портится». Если организация в пору Расцвета достигла вершины горы, то у нее остается только один путь — вниз. Расцвет не означает, что вы уже всего достигли, он озна­чает, что вы еще растете, или, используя аналогию с Владимиром Горовицем, про­должаете практиковаться. Расцвет — это процесс, а не конечный пункт назначе­ния.

Почему же кривая продолжает идти вверх? Дело в том, что она отражает жиз­ненную энергию организации — ее способность достигать эффективных и про­дуктивных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В этом слу­чае краткосрочная эффективность, измеряемая в единицах объема продаж, растет, как растет и краткосрочная продуктивность, измеряемая в единицах прибыльно­сти. Но долгосрочные эффективность и продуктивность при этом снижаются. По­этому в то время как кривая по-прежнему идет вверх, ее предрасположенность к дальнейшему росту падает.