Управление жизненным циклом корпорации
Шрифт:
Акцент организации на форме влияет на функцию. Почему? Когда форма укрепляется, страдает гибкость, а в изменяющейся внешней среде снижение гибкости подразумевает ослабление функциональности. На более поздних этапах жизненного цикла остается только форма. Дерево погибло, но пень по–прежнему торчит из земли. Люди совершают ритуальные танцы, чтобы вызвать дождь, как будто эти танцы могут повлиять на погоду. Люди продолжают составлять бюджеты, хотя знают, что их цифры далеки от реальности. Они ведут себя так, как если бы, молясь о форме, они могли бы создать функцию. А когда такой подход не срабатывает, разве они прекращают ритуальный танец? Вовсе нет. Они продолжают танцевать еще более исступленно. По–видимому, они считают, что причина отсутствия дождя заключается в недостаточности формы, то есть в недостаточно хорошем исполнении танца То же самое происходит и с бюрократией. Меры контроля не работают, и по определению они не могут работать идеально, поскольку всегда существуют неконтролируемые отклонения. Что
Блоб продолжает разрастаться. Этим словом я называю образовательную бюрократию, которая является частью системы образования, но которая не включает в себя ни студентов, ни преподавателей, ни директоров колледжей. Она состоит из других людей, многие из которых выполняют очень тонкую работу. Но нужны ли они нам в таком количестве?.. Если число учащихся в округе или в штате сокращается, то Блоб все равно продолжает расти. Управленческая бюрократия становится все более и более многочисленной. И я могу сказать вам, как один из тех, кто управляет этой административной бюрократией, что когда она растет, то управлять ею становится все труднее и труднее и подконтрольность этой бюрократической системы постепенно утрачивается.
Почему же форма побеждает функцию? Почему она развивается, несмотря на сокращение своей предельной полезности? Потому что эмоционально и психологически проще навязать форму, чем осуществлять функцию. Я умышленно использую такие слова, как «навязать» и «осуществлять». Навязать — значит добиться повторения ритуалов. Но повторение не требует творческой энергии. Оно не сопровождается беспокойством, побочным продуктом неопределенности, которая возникает всякий раз, когда мы делаем что–то новое. Для осуществления функции необходимо адаптироваться к изменяющейся реальности. [69] Изменение порождает неопределенность. Неопределенносгь порождает беспокойство и требует психической энергии. Очень трудно и утомительно учиться чему–то новому. С другой стороны, чтобы навязать что–то уже существующее, повторяя: «Нельзя. Нельзя. Нельзя», вам требуются только упорство и желание идти до конца.
69
См. G. Bateson, «The New Conceptual Frames for Behavioral Science», в R. Donaldson, Л Sacred Unity. В этой работе Бейтсон утверждает, что адаптация является функциональным процессом, требующим креативных реакций на «капризы» внешней среды. Он отмечает, что она представляет собой исключительно сложный процесс, который постоянно ставит под сомнение существующую форму.
Форма проста. Она не требует размышлений. Нам надо только повторять то, что мы привыкли делать. Со временем форма побеждает функцию, потому что она требует меньших затрат эмоций.
Пока существует функция, пусть в ограниченном или даже нелегальном виде, форма имеет шанс на выживание. Там, где нет никакой функциональности, где форма бесплодна, там возникает прорыв и происходит возрождение функции, после чего начинается новый этап ухаживания.
5. От «почему» и «что» к «как», «кто» и «почему сейчас»?
На этапе Ухаживания каждый говорит о том, почему то или иное должно быть сделано. Ответы на вопросы, начинающиеся со слов что, как и кто, представляют лишь незначительный интерес.
В период Младенчества, сразу же после рождения организации, все думают только о том, что следует делать. Слово почему произносится крайне редко, некоторые даже считают его неуместным. «Делай сейчас». Девиз антикризисного управления: «Готовься. Огонь. Цель», вероятно, возник в культуре организаций–младенцев, где каждый сосредоточен на стрельбе. Сначала мы должны поразить их, а затем уже можем побеспокоиться о том, как изолировать их и кто должен это делать.
В конечном итоге организациям приходится расплачиваться за пренебрежение вопросами, начинающимися со слов как и кто. Организации, по мере того как они перерастают свои возможности, становятся настолько сложными, что не могут больше игнорировать эти вопросы. Прежде всего требует внимания вопрос как. Организации на этапе Юности тратят свое время на поиск ответа именно на него. Они пытаются установить, что и почему не следует делать, обращаясь для разнообразия к вопросу о том, как это
Организации на этапе Расцвета тратят время на поиск того, что они хотят, вместо того чтобы просто руководствоваться соображениями целесообразности. Они сами создают возможности, а не просто используют те, которые предоставляет им жизнь.
Они знают, чего хотят, потому что знают, чего они не хотят. Подобным образом они знают, кто им нужен, поскольку знают, кто им не нужен. Такая ориентация на вопрос кто декларируется в организациях, достигших Расцвета. Они уделяют внимание человеческим ресурсам, кадровым решениям и получают лучших специалистов, которых они могут получить за свои деньги.
В стареющих организациях вопрос как становится патологическим. Вместо того чтобы задумываться о том, как достичь того, что они решили достичь, и почему это надо делать, они просто ищут ответа на вопрос как. Стоп! Это уже ритуал.
Для организаций, достигших почтенного возраста, вопрос кто становится патологическим. В них начинается охота на ведьм. Каждый ищет того, кто это сделал, а не того, кто нам будет нужен, чтобы это сделать. Вместо того чтобы попытаться увидеть, что индивид может предложить своей организации, они начинают искать ошибки, допущенные этим человеком. Вопрос что также приобретает патологический характер. Организация находится в трудном положении, и все в отчаянии спрашивают, что мы должны сделать для ее выживания. Это совсем не то проактивное, устремленное вперед, энергичное что периода Младенчества, стимулируемое вопросом почему. Что нужно сделать основывается на страхе, а не на вере.
Рис. 7.2. Смешение фокуса
В развивающихся культурах доминирует вера. В стареющих культурах доминирует страх. В период Расцвета присутствует вера со здоровой долей страха. Эндрю Гроув, президент Intel — компании, достигшей фазы Расцвета, — отдал должное этой теме в своей книге «Only the Paranoid Survive» («Выживают только параноики»), изданной в 1996 г. [70]
В умирающих компаниях вопрос почему становится патологическим. Почему организация должна существовать? Она не имеет на это права.
70
A. Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career (New York: Doubleday, 1996).
6. От личного вклада к характеристикам личности
Растущее внимание к форме в ущерб функциям влияет на управление персоналом. На этапах роста учитывается только то, что делает человек и каков его вклад в общий успех. Даже люди, которых все считают «мерзкими типами», не отторгаются организацией до тех пор, пока они хорошо работают. Когда верх берет форма, вопрос как становится более важным, чем вопрос что. То, как люди себя ведут, разговаривают, одеваются и с кем они знакомы, становится более важным, чем то, что они делают для организации. Такое поведение особенно распространено в крупных организациях, где взаимосвязи являются настолько комплексными, что — за исключением сбыта и производства — оказывается практически невозможным определить личный вклад каждого индивида в общий результат. Поэтому организация фокусирует внимание на вопросе как исходя из предположения о том, что как может предсказать и обеспечить существование желаемого что. Когда вопрос как становится дисфункциональным, то есть вместо того, чтобы приносить желаемый результат, он лишь подразумевает его, то больше не существует никаких функциональных что или как. Все, что остается, — это ориентация на вопрос кто: «Кто это сделал?», «Кто совершил эту ошибку?»